海尔空调的维修价格表-海尔空调维修费用明细表

一年,这个是按照国家规定来的，但是可以通过官网的一些活动来延长质保期。

国家《三包政策》规定：洗衣机整机包修1年，主要部件是3年(电机、定时器、程控器、电容器)。

主要部件(主要部件包括压缩机、压缩机附件、蒸发器、冷凝器、电磁阀、电脑板、箱体、门体、门封、铰链、温控器、传感器、限温器、过滤器、毛细管、电机、加热丝、制冰机总成、定时器等电器件)三年。

特殊规定：

1、海尔家电下乡冷柜压缩机包修6年；

2、2010年5月1日之前购买的海尔家电下乡冰箱压缩机包修6年；

2010年5月1日开始购买的海尔家电下乡冰箱指定部件免费包修12年,指定部件明细：压缩机、继电器、过热包护器、风扇电机、温控器、主控板、电源板、显示板、变频板、磁敏温度开关生活博客、电磁阀、传感器。

扩展资料：

三包产品

1、第一批实施三包的部分产品共18种：自行车、彩电、黑白电视、家用录像机、摄像机、收录机、电子琴、家用电冰箱、洗衣机、电风扇、微波炉、吸尘器、家用空调器、吸排油烟机、燃气热水器、缝纫机、钟表、摩托车。

2、新三包规定中明确，实行三包的产品目录将由有关部门确定和调整。

3、随着平板电视机、移动电话、固定电话、微型计算机、家用视听产品等四类新产品的加入，我国共有23种产品纳入“三包"政策范围之内。

4、进口产品同样适用于新三包规定。

5、未纳入新三包规定的产品，出现了质量问题，销售者均应依法负责修理、更换、退货并赔偿由此而受到的损失。

百度百科——三包政策

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案例分析题1、布鲁克林酿酒厂的物流成本管理一、基本情况：布鲁克林酿酒厂在美国分销布鲁克林拉格和布郎淡色啤酒，并且已经经营了3 年。虽然在美国还没有成为国家名牌，但在日本市场却已创建了一个每年200亿美元的市面。资源有限公司是石油公司的一家国际附属企业。在这个公司的访问布鲁克林酿酒厂之前，该酿酒厂还没有立即将其啤酒出口到日本的计划。日本消费者会喜欢这种啤酒，并说明布鲁克林酿酒厂与贸易公司全面，讨论在日本的营销业务.贸易公司建议布鲁克林酿酒厂将啤酒航运到日本，并通过广告宣传其进口啤酒具有独一无二的新鲜度。这是一个芝销战略，也是一种物流作业，因为高成本使得目前还没有其他酿酒厂通过航空将啤酒出口到日本。二、物流成本管理1、布鲁克林酿酒厂运输成本的控制。布鲁克林酿酒厂于1987年11月装运了它的第一箱布鲁克林拉格到达日本，并在最初的几个月里使用了各种航空承运人。最后，日本金刚砂航空公司被选为布鲁克林酿酒厂唯一的航空承运人。金刚砂公司之所以被 选中，是因为她向布鲁克林酿酒厂提供了增值服务。金刚砂公司在其J.F.K.国际机场的终点站交付啤酒，并在飞往东京商航上安排运输，金刚砂公司通过其日本报关行办理清关手续。这些服务有助于保证产品完全符合新鲜要求。2、布鲁克林酿酒厂物流时间与价格的控制。与啤酒之所以能达到新鲜要求，是因为这样的物流作业可以在啤酒酿造后的1周内将啤酒从酿酒厂直接运达顾客手中，而海外装运啤酒的平均订货周期为40天。新鲜并的啤酒能够超过一般价值定价，高于海运装运的啤酒价格的5倍。虽然布鲁克林拉格在美国是一种平均价位的啤酒，但在日本，它是一种溢价产品，获得了极高的利润。3、布鲁克林酿酒厂包装成本控制。布鲁克林酿酒厂将改变包装，通过装运小桶装啤酒而不是瓶装啤酒来降低运输成本。虽然小桶重量与瓶装啤酒相等地，但减少了玻璃破碎而使啤酒损毁的机会。此外，小桶啤酒对保护性包装的要求也比较低，这将进一步降低装运成本。三、物流成本管理的成效拉格的高价并没有阻碍啤酒在日本的销售。1988年，即其进入日本市场的第一年，布鲁克林酿酒厂取得了50万病的销售额。1989年销售额增加到100万美元，而1990年则为130万美元，其出口总量占布鲁克林酿酒厂总销售额的10%。四、案例评析1、主要特点：1）物流成本管理目标明确。该企业是为了将啤酒销往日本进行总成本管理的，在物流成本方面就形成明确的目标，在保证啤酒新鲜度的前提下，实现物流总成本的优化，从而提升企业产品在日本市场的竞争力。2）进行物流成本的分类控制。对于企业来说，物流成本可能是由多个方面的成本构成的。要有效地降低物流成本，就需要认真分析物流成本的构成状况，并针对不同情况采取不同的方法。该企业把物流总成本分解为运输成本、时间成本和包装成本等，分别采取控制方法，实现了预期目标。3）把物流成本管理与企业营销和市场拓展战略有机地结合起来，建立和完善一个物流成本管理的标准系统和控制体系。2、两个启示：在认识上提醒 我们，任何企业都可以把物流成本管理问题纳入企业生产经营过程进行战略性思考。企业和市场竞争力就是包含了对物流成本的重新确认和有效控制。而在方法上也告诉我们，物流成本管理需要有明确的目标、分类控制的方法，并能从供应链体系进行事例。同时，也应认识到，物流成本的管理必须进行创新和发展。3、有待讨论的问题：1） 企业物流成本管理的实质是什么？2） 物流成本管理具有二律背反的特性，在进行企业物流管理时应如何和运用这种特性？3） 企业物流成本管理不仅可分类控制，也可分阶段或分环节进行控制，如何把各种控制方法有机地结合，形成完善的控制体系？4） 请结合自己企业和实际分析物流成本的主要构成。思考能否把物流成本管理事例到企业管理的全部过程？5） 如何创新企业物流成本管理？2．企业物流规划:经营中的尴尬局面在一家街头的零售店里，某饮料企业的一位理货员来给店里送货，以下是他和零售店老板之间的对话:企业理货员:“张老板，我来给您送货。”零售店店主:“你们公司送货怎么这么慢呢?我订的货应该在昨天就送到了!可现在你才来，你看，我的客户都跑掉了！” 企业理货员:“对不起，我们公司那边有点问题。” 零售店店主:“怎么你们送来的货与我的订单内容不一样啊？” 企业理货员:“是吗?” 零售店店主:“这个产品不对，我要的是150毫升的饮料，你送的是500毫升的；这个产品也不对，我要30瓶，你们只拿了20瓶!真是乱七八糟的！像你们这样送货，客户全都得跑光了。产品不对！时间也不对！我要退货，真是受不了你们，我不会再和你们打交道了！”问题：（1）饮料企业经营中存在什么问题？（2）你认为应该怎样解决问题？像上例该饮料企业，这样漏洞百出的物流工作和粗糙的物流服务无疑会使其信誉受损害，进而造成营业额的大幅下跌。在市场竞争日趋激烈的今天，频繁出现以上问题的企业是很难生存的。为了避免这些情况，企业物流部门就应当做到保持适当的库存、进行及时的货品补充、制订合理的客户配送计划，这将是提高经营绩效的第一步。作为直接和客户接触最多的物流工作人员，还要培养他们以良好的态度、亲切的笑脸和感谢的心来服务客户。此外，在物流服务中出现问题时，物流部门马上采取对策加以解决。这样才不会发生上述经营中的局面。由上可知，如今物流工作已成为企业增强竞争力的一个有力的武器。物流部门的业务水平对提升企业的经营、确保利润的实现有很重要的意义。推动物流工作的效率化和合理化成为企业生存重要的战略。 案例 3.中储从传统储运企业向现代物流企业转变中国物资储运总公司占地面积1300万平方米，货场450万平方米，库房200万平方米，仓储面积总量居全国同类企业之首。与新建物流企业相比，中储的成本极其低廉，具有大批量中转和多批次、小批量配送的先天优势，具备将仓库转变成大型物流中心的条件。便于各类企业物流业务的集中管理，形成规模效益，降低成本。1、中储的传统优势中储的各物流中心共有铁路专用线129条，总长144公里，与全国各铁路车站可对发货物，存放在中储仓库，无论从产地出货，还是在消费地进货，客户都能获得铁路运输直接入库的经济、安全和便利。这是形成中储全国物流与区域配送相结合的服务特色的重要基础。 中储在推行现代企业制度的过程中，建立了以资产为纽带的母子公司体制，理顺了产权关系，形成了集团公司的框架。中储所属64个仓库分布在全国各大经济圈中心和港口，形成了覆盖全国、紧密相连的庞大网络。中储利用这一网络，不仅提供仓储运输等物流服务，还有效地整合商流资源，成为金属材料、纸制品、化肥等生产企业的代理分销商。物流重在网络，没有网络，就没有统一的服务标准、单证和结算体系，就不能真正做到问到门服务。中储有一个天然的网络，这是挤身市场、建立现代物流配送中心的基础。2、中储的增值服务 (1)现货交易及市场行情即时发布。中储的20多个仓库根据区域经济的需要，成为前店后库式的商品交易市场。包括金属材料、汽车、建材、木材、塑料、机电产品、纸制品、农副产品、蔬菜水果、日用百货等市场，并在中储网站上发布全国各大生产资料市场的实时行情。 (2) 物流的中间加工。 中储的各大金属材料配送中心都配有剪切加工设备，如在天泽与上海宝钢、日本三菱商社合资兴建的天津宝钢储菱物资配送有限公司，总投资1,3亿元人民币，从日本引进具有国际先进水平的钢材横剪、纵剪生产线，年加工能力10~12万吨。 (3)全过程物流组织。中储凭借40年的储运经验和专业的物流管理队伍，运用现代信息技术，为用户设计经济、合理的物流方案，整合内外部资源，包括不同运输万式的整合、仓储资源和运输资源的整合、跨地区资源整合等，组织全程代理和问到门服务，实现全过程物流的总成本最低。(4)形式多样的配送服务。第一，生产配送。做为生产企业的产成品配送基地，为生产企业提供产前、产中、产后的原材料及产成品配送到生产线及全国市场的配送服务。如中储的天津唐家口仓库、陕西咸阳仓库等为周边的彩电生产厂提供配送服务。第二，销售配送。生产企业在产品出厂到销往全国市场途中，中储担当其地区配送中心的角色。生产企业将产品大批量运至中储各地的物流中心，由中储提供保管及其众多销售网点的配送服务。如海尔、澳柯玛、长虹等产品已通过中储各地的物流中心销往全国市场。第三，连锁店配送。为超级市场和连锁商店提供上干种商品的分拣、配送服务。如上海沪南公司为正大集团易初莲花超市提供随叫随到的配送服务。第四，加工配送。中储的许多物流中心为用户提供交易、仓储、加工、配送及信息服务的一条龙服务。3、运用现代物流技术 面对新经济给传统产业带来的严峻挑战和物流市场发展的巨大潜力，传统储运业务将退居从属地位，具备现代物流组织管理和实现内部信息化管理的新兴物流企业将成为行业的中坚。中储的目标是充分发挥中储股份的龙头作用，利用国内外两个资源及中储的内部资源，采取收购、兼并等手段，实现全国合理布局，建成一批与现代物流需求相适应的物流中心，进而推动中储整体向现代物流企业转变的步伐，与国际接轨，把中储建成服务一流的现代物流企业。为此，中储总公司加快了系统信息化建设，投资成立“中储物流在线有限公司”，目的是将虚拟的电子网络和有形的物流网络有机结合，整合国内外资源，提升传统业务。在实施过程中，充分发挥自身的优势，首先完成系统内部物流网建设，包括数据源、单证和业务流程的标准化，再造业务流程，通过对传统企业的电子化改造，使之成为能够满足现代物流需求的数码仓库。实现以电子化配送中心、仓库、运输网络为基础，以数码仓库完备的现代物流组织为纽带，以中储电子商务物流平台为核心，横向联合运输网络系统、纵向连接行业分销系统，建立布局合理、运转高效的现代物流配送和分销电子商务网络体系。中储通过运用现代物流技术实现了从传统储运向现代物流企业的跨越。 案例4：长虹公司是我国家用彩电电视机最大的厂商，1998年长虹将设置在全国各地的分公司处理的保管和配送等业务，从各分公司中分离出来，设置配送中心，在那里制订有计划地、集中地处理的物流战略计划。长虹公司过去采取的方法是:将工厂装配好的产品，直接通到各地从事经营的商店，暂时保管，然后再根据客户顾客的订货，配送到客户所在地。不管配送件数多少，各分店中都必须配备通货人员和卡车。运输费用占物流费用的70%以上。长虹面临这种成本压力，物流费用的必然上升将严重影响企业的竞争力，长虹采用上述商物分离，和设置配送中心购物流合理化物流计划。 配送中心建立在分公司集中的大城市内，一个中心可承担约20个分公司的商品配送业务。建立配送中心，分公司的车辆和送货人员就可以压缩，这样，就能用较少车辆运送大量货物。更进一步、还可实行从工厂到消费者的一贯制产品运输，这可以取得大批量运输等相当好的成效。 点评:这样的例子还有许多，这可说是各企业所采取的物流合理化措施中具有代表性的措施。这种合理化措施可以实现规定的服务水平，还可以在降低费用方面取得大的效果。5.中储拓展物流配送业务中国物资储运总公司立足发挥储运的硬件优势和网络优势，积极拓展配送业务，以现有分布于全国各大中城市的仓库为据点，形成地域物流配送中心，并逐步建立中储全系统的物流配送网络和完整的配送业务流程以及服务规范，向现代物流产业进军。 80年代末期，中储只有两个仓库从事配送业务，主要形式是为生产企业提供产前、产中、产后的原材料及产成品的配送服务。到目前为止，已有所属60多个仓储介入此项业务，许多传统仓库成了能提供分销、库存、加工等多项服务的配送中心。配送的形式多种多样，服务的深度和广度不断延伸。 为了让客户放心、满意地使用中储的配送服务，中储向客户提出了“配送及时，交接准确，反馈迅速，搬运安全，信誉可靠，网络服务”的承诺。“配送及时”，即接到配送单后，保证市内当天送达，200公里以内24小时内送达，600公里以内36小时内送达；“交接准确”，即由专业人员负责交接工作，保证货物和各种票据交接手续简单、准确；“反馈迅速”，即货物经分拣送达后，保证用最快的通讯方式通知顾客确认；“搬运安全”，即实行绿色服务，不污染、不破坏货物包装，保证外包装破损率在1‰以下；“信誉可靠”，即由中储原因发生的货损货差责任事故，中储将按市价全额赔偿，同时客户还可选择是否由中储给货物代上保险；“网络服务”，即中储在沈阳、大连、天津、石家庄、郑州、西安、咸阳、成都、重庆、武汉、衡阳、南京、连云港、上海实现联网改造，以降低空车率。 中储不仅在服务中认真履行承诺，而且还针对不同的客户提供具体的个性化服务。例如，中储服份南一分公司在为海尔服务的过程中，库房温度和湿度保持在规定的范围之内，做到库房内地面和货物上无尘土，同时保管员“日事日毕”，配送业务原则上当天任务当天完成，每天、每周、每月进行动态盘点并按时报告。又如，无锡中储物资公司与张家港浦项不锈钢有限公司的合作中，无锡中储为保证货物在运输途中的安全，车辆配备足够数量的“井”字型木架底座；卷板装载汽车后，加固并遮盖防雨蓬布；装卸时使用软索，落地时上盖下垫；卷板被装火车时，车皮地板上铺满草垫，并按张家港图纸规定方式装车；卷板与车皮间使用8号铁丝捆绑牢固，卷板与铁丝的接触部位全部使用橡皮垫加以保护。无锡中储在保证了货物运输安全的同时，真正做到了客户满意。再如，中储为LG电子沈阳乐金有限公司的库存商品不仅提供防雨、防盗、防潮、防鼠、防污染等基本保证，还按照要求为该公司的一切业务资料保密，提供24小时装卸服务，汽车运输快速、及时、准确地运送到东北地区各指定的代销地点。此外，中储孤家子一库为香港德讯海空运有限公司的西门子产品、基士得耶办公设备(中国)有限公司辽宁分公司的高档办公设备，中储石家庄东三教仓库为海尔电冰箱销售有限公司的电冰箱，中储股份上海沪南公司为正大集团易被莲花连锁超市的货物进行配送服务等，都切实履行了配送服务承诺，并且根据不同客户的要求提供个性化服务，做到一切为客户着想，一切为客户服务。 在配送业务领域迅速发展的同时，中国物资储运总公司正在积极筹划将全系统分散的60多个仓库业务联成网络，加强信息化建设，以期实现物流配送网络和电子商务网的对接。同时中储系统正以中储股份(证券代码：600787)为依托，积极整合、重组、优化现有存量资产，使传统的仓储型仓库向区域性现代物流中心转型，向网络化、信息化、规模化的一流现代物流企业积极迈进。 6、2001年3月25日某百货公司通过网站的电子商务平台下达了55台商用定单，定单号5000571。海尔物流采购部门、生产制造部门同时接到定单信息。在计算机系统上显示出商用空调事业部的缺料情况；采购部门向压缩机供应商发布网上定单；配送部门(根据配送单)4小时送料到工位。3月30日海尔完成55台商用空调的生产，并当天配送给用户。海尔完成客户定制定单只用了5 天。(1)海尔企业内部物流的一体化运作情况；(2)海尔物流与社会物流的关系。分析要点：1）海尔以订单处理为核心建立电子商务网站。在企业内部实现订单与生产系统、采购系统的连接，自动确定出生产计划和采购计划，并通过配送部门实现原材料的门到门的配送。2）海尔虽然拥有自己的配送部门等物流系统，但在第三方物流日益完善的情况下，完全可以利用第三方物流的资源，以较低的成本和较高的水平完善海尔的物流任务。此时海尔物流的作用就是合理计划和安排组织社会第三方物流，使其与海尔自有物流及其生产、采购营销系统无缝链接。 7、美国家助公司是一个大型家庭装潢零售商，家助公司在美国18个州经营了200多家仓储式店铺，平均每个店铺面积10万平方英尺并提供2.5万种不同的产品。其销售明细如下：墙纸和装饰布料50%；装饰辅助品25%；灯光和电子装置20%；家具5%家助公司是该行业的领袖企业，在800亿美元的家庭装潢零售市场中占有10%的份额。预测表明，2004年，该市场销售额将达到1200亿美元，而家助公司则享有整个行业销售额的20%。 家助公司的主要消费者构成是：专业装修公司40%；自主装修个体60%。家助与专业装修公司的联系密切。但是，目前专业装修公司仅购买家助公司10%的家具用品，主要原因是： (1)家助公司的递送服务外包给当地的运输公司，运输公司每递送一件家具通常要在家助公司的要价上增加10—30美元，虽然价格不高，但对于装修公司的顾客来说，免费递送家具更容易在心理上得到认可，因此，装修公司的顾客到别处购买家具。 (2)家助公司的每一个店铺的存货受到限制，无法展示各种产品。所有订货中，通常只有7%从存货储备中得到满足。如果一个店铺没有存货，订单将被转移到家助公司的地区仓库，从地区仓库存货中提取家具到店铺，顾客最早得到家具的时间是在原始订货后的3—7天。若地区仓库也无存货，则顾客得到家具的时间更长，因为家助公司要向制造厂订购。由于递送时间的延长和不确定，装修公司主要向独立的配送商购买，以满足家具递送时间和安装时间的衔接，保证装修公司按计划装修。 威特摩尔公司是一家家具制造公司，其主要顾客是零售层次的经销商。目前有2个制造工厂和6 个地区配送中心。6个配送中心遍布整个美国，40%的顾客利用电子手段进行订购。威特摩尔公司的制造厂通过销售预测来制定生产计划。预测在装配前6个星期锁定。3个配送中心承担全部的产品库存并维持最低的库存水平。当库存下降到预定的最低限度时，进货订单就送往相应制造工厂。其余的3个配送中心储备的只是一些周转快的产品。当接受到顾客订单时，订单被分配到离顾客最近的配送中心，如果该中心缺货，缺货产品就会从离该中心最近的配送中心中调拨或向制造工厂订购。如果预定的产品是多品种，一直要到所有产品备齐后再装运，以保证一次递送，顾客可以得到所需全部产品。 所有订单都经过配送中心处理，配送中心每晚检查汇总订单，设法进行整个装运，并选择合适的递送路线。当最初指定的中心的存货可得时，通常订货周期时间为3—6天。内部配送中心之间的存货调拨通常需要2—3天，当一种产品向制造工厂延伸订货时，在订货周期上需再加8—12天。 威特摩尔公司的原主要伙伴是幸福家具公司，其销售额曾达到威特摩尔公司的25%，但是，由于幸福家具公司出现了财务危机，其飘忽不定的订购正造成威特摩尔公司开工不足。目前，威特摩尔公司急需寻求新的合作伙伴。 问题： 1)威特摩尔公司与家助公司有合作的可能性吗，说明理由？ 2)如果合作，威特摩尔公司现有的物流系统哪些方面需要改进，请设计出其物流运作方案。分析要点：1)威特摩尔与家助公司可以合作。(1)威特摩尔公司主要客户是零售层次的经销商，需要寻找合作伙伴尽快缩短订货周期，经过整合缩短环节使顾客最短时间内得到家具；(2)通过预测制定生产计划，维持合理库存水平；(3)改善递送服务水平和质量，搞好统一管理，方便沟通。2）需要改进的物流系统：利用信息系统接合，把威特摩尔公司的仓库、配送中心向家助公司配送，由信息中心处理各种事物，可整理汇总的订单、整合装运，选择合适的递送路线。 8、国美电器从一个电器商店发展为具有100多家全国连锁的电器销售商，国美主要由通过总部集中采购压低商品进价，各专卖店集中销售利用地区大库和专卖店小库构成的配送体系，实现全国范围内的配送。 请回答下列问题：1） 上述案例中，国美采取了什么措施来降低成本？2） 你认为降低成本的措施还有哪些？ 9、美国机械公司是一家以机械制造为主的企业，该企业长期以来一直以满足顾客需求为宗旨。为了保证供货，该公司在美国本土建立了500多个仓库。但是仓库管理成本一直居高不下，每年大约有2000万美元。所以该公司聘请一调查公司做了一项细致调查，结果为：以目前情况，如果减少202个仓库，则会使总仓库管理成本下降200—300万美元，但是由于可能会造成供货，销售收入会下降18%。请问：(1)、如果你是企业总裁，你是否会依据调查公司的结果减少仓库？为什么？(2)、如果不这样做，你又如何决策？分析要点：(1)、不会。因为减少202个仓库只能节省200—300万美元，却造成了18%销售收入的下降，得不偿失。即使能节省大量费用，但通过减少仓库丧失销售收入也不是上策，因为这等于顾客的丧失，在现代市场营销环境下，企业惟一的生存发展途径便是最大限度地满足满足用户需求。(2)、首先，通过调查，依据目标市场细分的原理将全国市场细分为10—15个左右的大型区域，目的是在每个大型区域建立区域配送中心；其次，通过配送中心选址方法选择每个区域配送中心的合适的地理位置；第三，在每个区域内，选择5个左右的集中销售城市，建立城市配送中心；最后，从基本作业、实用物流技术、物流设备、管理信息系统四个方面入手，真正意义上实现配送中心降低物流成本，提高顾客满意度的目标。只有这样才能实现仓库大量减少，费用下降的目的，同时通过现代配送中心的作业提高顾客满意度，一举两得。 案例10：某公司首次承揽到三个集装箱运输业务，时间较紧，从上海到大连铁路1200公里，公路1500公里，水路1000公里。该公司自有10辆10吨普通卡车和一个自动化立体仓库，经联系附近一家联运公司虽无集装箱卡车，但却有专业人才和货代经验，只是要价比较高，至于零星集装箱安排落实车皮和船舱，实在心中无底，你认为采取什么措施比较妥当？ （1）自己购买若干辆集装箱卡车然后组织运输。 （2）想法请铁路部门安排运输但心中无底。 （3）水路最短路程，请航运公司来解决运输。 （4）联运公司虽无集卡，但可叫其租车完成此项运输。 （5）没有合适运输工具，辞掉该项业务 答：1).以请联运公司来承担此项任务为好，比较稳妥，联运公司是第三方物流服务企业。 2)第三方物流服务供应商，根据是否拥有资产可分为资产基础供应商和非资产基础供应商，衡量的标准绝不是它有无实际的物流资产而是看专业人才和货代经验，有资产价格可低些，但灵活性差；而非资产基础供应商，则可根据不同需要“量体裁 衣”非常灵活。 3)邀请第三方物流服务供应商，应该做好如下工作： ① 对该联运公司做必要调查，看看信誉度如何。 ② 进行必要的合同磋商，解决好合同的执行标准、衡量标准、违约责任以及价格等 ③ 努力避免双方合作失败，既交货又派专人关心此事 ④ 讲明如果服务质量好，可考虑长期合作的可能性 其他方案欠稳妥，无把握，风险很大 案例11：西南仓储公司是一家地处四川省成都市的国有商业储运公司，随着市场经济的深入发展，原有的业务资源逐渐减少，在企业的生存和发展过程中，也经历了由专业储运公司到非专业储运公司再到专业储运公司的发展历程。 在业务资源和客户资源不足的情况下，这个以仓储为主营业务的企业其仓储服务是有什么就储存什么。以前是以五金交电为主，后来也储存过钢材、水泥和建筑涂料等生产资料。这种经营方式解决了企业仓库的出租问题。 那么，这家企业是如何发展区域物流的呢？ l)专业化 当仓储资源又重新得到充分利用的时候，这家企业并没有得到更多利益，经过市场调查和分析研究，这家企业最后确定了立足自己的老本行，发展以家用电器为主的仓储业务。 一方面，在家用电器仓储上，加大投入和加强管理，加强与国内外知名家用电器厂商的联系，向这些客户和潜在客户介绍企业确定的面向家用电器企业的专业化发展方向，吸引家电企业进入。另一方面，与原有的非家用电器企业用户协商，建议其转库，同时将自己的非家用电器用户主动地介绍给其他同行。 2)延伸服务 在家用电器的运输和使用过程中，不断出现损坏的家用电器，以往，每家生产商都是自己进行维修，办公场所和人力方面的成本很高，经过与用户协商，在得到大多数生产商认可的情况下，这家企业在库内开始了家用电器的维修业务，既解决了生产商的售后服务的实际问题，也节省了维修品往返运输的成本和时间，并分流了企业内部的富余人员，一举两得。 3)多样化 除了为用户提供仓储服务之外，这家企业还为一个最大的客户提供办公服务，向这个客户的市场销售部门提供办公场所，为客户提供了前店后厂的工作环境，大大的提高了客户的满意度。 4)区域性物流配送 通过几年的发展，企业经营管理水平不断提高，企业内部的资源得到了充分的挖掘，同样，企业的仓储资源和其他资源也已经处于饱和状态，资源饱和了，收入的增加从何而来？在国内发展现代物流的形势下，这家企业认识到只有走出库区，走向社会，发展物流，才能提高企业的经济效益，提高企业的实力。发展物流从何处做起？经过调查和分析，决定从学习入手，向比自己先进的企业学习，逐步进入现代物流领域。经过多方努力，他们找到一家第三方物流企业，在这个第三方物流企业的指导下，通过与几家当地的运输企业合作（外包运输），开始了区域内的家用电器物流配送，为一家跨国公司提供物流服务，现在这家企业的家用电器的物流配送已经覆盖了四川（成都市）、贵州和云南

但愿能帮到你，希望采纳，谢谢！

家电下乡

、 悦装，最最看好的，当时有688元/平米和988元/平米的套餐，悦装刚刚在我所在的城市开业，所以，首先第一步，我直接去了悦装，直接了解988的，我房子是152平米，装修预算就给15万好了，很简单，直接交定金2000元（悦装要求先交定金才量房设计），没有丝毫犹豫，然后量房，爽快吧。最终还是放弃了，没有办法，各种原因，设计师不是很给力，好像水平不咋地，也不热情，不积极，方案效果老婆不满意，可能是悦装提成少？另外我也有担忧，公司前身是个小的装修公司，只是类似加盟而已，施工能力够不够，悦装宣传得好，他能落实好吗，有些疑问，而且是个新成立的，不敢贸然尝试，装修可选材料也少得可怜，不是一般的少；加上吊顶，水电等，报价18万多，这是基础装修（厨房和卫生间除热水器所有东西都是齐全的），报价也超预算了，当然了可以选688的套餐，但是那里面配的烟灶是海尔的，而988的是配西门子的，没办法，我这个人相信品牌，很注重使用体验，或者说毛病多吧，处女座的。过了好久决定退押金了，悦装也还爽快，过几天了打账上了。

2、 实创，这个应该是最早做互联网装修的大公司吧，也是套餐，588的，可是不含烟灶等等，反正同悦装差别不大，模式一样，套餐便宜，但包含的内容少，算下来应该差不多的，也是要交押金1000才量房，设计师倒是很积极，两口子，上门量房，出方案要一周，等得人心急啊，我们这种人不做脚踏两只船的是事，选定了实创就等，我们很给力，可实创不给力，本身我就嫌实创低端了，说白了想多花点钱装修，想得到更好的体验，设计师很费力，很努力，竟然还出了效果图，可惜的是一看就淘汰了，效果图真心不咋地。实创的套餐可选材料还挺多，毕竟是老公司了。另外，实创网上负面评价很多，也影响到我们了，实创的老总出面跟我们谈，一看就是忽悠人的，最反感这种。然后就是过去办手续退定金，还算爽快。

3、 城市人家，也算是个大公司了，城市到处是广告，名气挺大，是接到一个电话，打电话的很特别，开口就说“千万别挂电话”，其实一直以来，手机骚扰不断，无良开发商早就把我们的信息拿去卖钱了，不仅是我的电话，还有老婆的电话，全是留给开发商的。就冲着这个特别，冲着大公司的名气，去了，好家伙，直接派出老总来对我们狂轰滥炸，把我和老婆说的晕头转向，最终报价半包，7万，说是怎么遇到活动了，怎么找到最大老总打折了，今天是最优惠的了，反正是最最能忽悠的。半包我问过了做装修的，大概应该在5-6万之间是合理的，再大的公司，装修的程序标准，辅材都是大差不差的。我以价位高为由抽身离开，一会电话就又来了，说某某总正好在，过去谈价格，一个劲说，好像不去都不行了，现在回想，幸好没有心软，回去了不签单才怪，现在的营销怎么变成这样，好像坑蒙拐骗，什么都没见着就让你签单，要的只是你交钱，嫌贵就给你降，只要签单，一切都好说，全凭嘴忽悠呢。没有办法，我对此种模式反感，对我的忽悠不成功。

4、 华浔装饰，深圳的一家公司，在土巴兔网上看到的，名字挺特别，一下子就能记住，也算是个大公司了，一看离新家也近，所以就去了解了。设计师直接量房了，不用交押金，然后出方案，设计师很积极，水平也可以，很实在的跟你交流，不忽悠，最终半包总价较高。华浔没有自己的材料商城，租住在小区内办公。

5、 北京今朝，名气大，居然之家都有店面，之所以选择，很大程度是不想再选了，前面看过比较多的公司了，也耗了比较长的时间，去公司之前，老婆就说了，这是最后一家了，就是说不管好坏，不管价格就基本确定了。直接去的公司总部，挺大，有自己的材料卖场，装修报价不贵，才4万4好像，也不知道设计师怎么算的，以低报价获取接单，由于前期的折腾，当天去公司就交定金1000和设计费1500了，北京今朝纯属幸运。

就在我选定装修公司后，我心仪的互联网装修又开了好几家，有金螳螂、爱空间、有住网，早点开的话也许就选他们了。

美的空调移机收费明细表2022

看上面回答的 没点耐心 是看不下去的 我来点简单明了的吧 。。。。。

家电下乡正式全国实施是09年开始的 为期4年 下乡补贴不是按人算的 是按户口本算 每个户口本可以买2个冰箱 2个电视 2个洗衣机 2台电脑 等等 以此类推 反正只要是下乡产品都是2个

冰箱、冰柜最多：325元 电视：455元 手机：130元

洗衣机：260元 电脑：455元 挂机空调：325元

柜机空调：520元 太阳能：520元 电热水器：195元

燃气热水器：325元 微波炉：130元 电磁炉：78元

以上是所有可以享受补贴的产品

家电下乡 不是摩托、汽车下乡 房主问的是家电行业的 别的我就不多说了

如何满足客户品质与交期的要求？满意的话我加200分

空调转让多少钱？

一般情况下，当我们邀请专业人士上门进行空调转让时，根据您拥有的空调数量不同，空调转让的价格也会有所不同。一般1匹、1.5匹的壁挂式空调，搬家时价格在100-150元之间。如果空调搬家后需要给空调加雪(制冷剂)，费用大概在150-200元之间。空调搬家后需要安装，所以它的价格在120-180元之间。目前不同的空调维修、转让公司可能收取的价格不同，请人上门转让时可以咨询。

空调转让价格

1.美的空调转让价格:

壁挂式Q≤3900，移机(R22)，机内移机110元，机外移机160元，整机移机230元；

壁挂式Q≤3900，移机(R410A)，机内移机170元，机外移机220元，整机移机250元；

壁挂式3900<Q≤5100，机转(R22)，机内转140元，机外转170元，整机转240元；

壁挂式3900<Q≤5100，移机(R410A)，机内移机200元，机外移机230元，整机移机290元；

壁挂式Q>5100，移机(R22)，机内移机170元，机外移机200元，整机移机310元；

壁挂式Q>5100，移机(R410A)，机内移机230元，机外移机260元，整机移机340元。

2.格力空调转让价格:

壁挂式Q<4000，机内转140元，机外转170元，整机转220元；

壁挂式4000≤Q≤5000，机内转160元，机外转190元，整机转250元；

壁挂式Q>5000，内机190元，外机220元，整机300元。

3.海信空调转让价格:

壁挂式Q≤3600，内机移至80元，外机移至120元，整机移至200元；

壁挂式3600<Q≤5500，机内转100元，机外转130元，整机转230元；

壁挂式5500<Q≤8000，机内转120元，机外转160元，整机转280元；

壁挂式8000<q≤16000，内机200元，外机300元，整机500元。

4.海尔空调转让价格:

壁挂式Q<5000，内机100元，外机140元；

壁挂式Q≥5000，内机移至130元，外机移至180元；

一，二，内机移至100元，外机移至180元。

5.志高空调的转让价格:

壁挂式Q<3200，定频，内机移至100元，外机移至120元，整机移至150元；

壁挂式Q<3200，变频，内机转130元，外机转150元，整机转190元；

壁挂式3200≤Q≤3600，定频，机内转110元，机外转130元，整机转160元；

壁挂式3200≤Q≤3600，变频，内机转140元，外机转160元，整机转200元；

壁挂式3600<Q≤5100，固定频率，机内转120元，机外转140元，整机转170元；

壁挂式3600<Q≤5100，变频，内机转150元，外机转170元，整机转210元；

壁挂式变频一拖二3600<Q≤5100，内机移至240元，外机移至270元，整机移至340元。

宋文强主要经历

其实你应该学学营销战略哦！你看看我给你写的怎么样！被忽略的营销内涵

1.传统营销理念

中国的企业历来实行见物不见人的管理方式，在营销过程中往往只注重产品，这样不可避免地影响了企业的营销工作。如图1-1所示，在传统的营销理念中，企业的营销过程分别是产品、推销、扩大销售，最后是利润。在这种企业战略导向下，企业考虑的是尽可能多地把产品销售出去，而不考虑市场究竟需要什么。

图1-1 传统的产品营销过程

2.传统营销理念中被忽略的内涵

传统的营销模式实际上呈正金字塔结构，如图1-2所示：最上层是利润，中间是营销策划与营销队伍的建设，消费者处于金字塔的底部。在这种模式下，消费者的感受、体会以及心理需求被忽略了。虽然企业追求的是最大利润，但如果两眼只盯着产品，只盯着利润，而忽略了消费者真正的内在需求，那也就忽略了营销的内涵。因此，消费者的内在需求才是企业应该倍加重视的因素。

图1-2 忽视消费者需求的传统营销理念

3.现代营销理念

现代营销理念与传统的营销理念截然相反，它强调的是消费者，即通过满足消费者内在需求最终获得利润，如图1-3所示。消费者是上帝，如果企业不主动去了解消费者的心情与需求，而抱怨消费者脾气大，那说明企业并没有真正像对待上帝那样对待消费者。消费者永远是第一位的，因此企业只有经过对整体的经营手段的调整，来满足消费者的内在需求，才能有利润可言。

图1-3 现代营销理念

自检

请根据要求思考下列问题。

“很多女性情愿花200元钱买一瓶润肤乳，而不愿意花5元钱去买一块香皂。”您认为产生这种现象的原因是什么？试从顾客心理角度出发分析原因，并思考自己在营销中是否运用过心理战术，哪些销售业绩来源于心理战术？

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市场营销从初级到高级发展的过程

回顾我国企业自改革开放以来的发展历程，我们可以发现，企业产品的销售大致经历了如下五个阶段：推销阶段、销售阶段、营销阶段、体验营销阶段以及攻心营销阶段。

1.第一阶段：推销阶段

从心理学的角度来看，推销给消费者是一种强买强卖的感觉。在现实生活中，很多消费者对上门推销的人员很不信任，有时甚至对这类推销行为深恶痛绝。上门推销是市场营销发展的初级阶段。

2.第二阶段：销售阶段

销售可以简单理解为销和售，其核心还是卖。企业主要考虑的是如何将产品卖出去以获得利润，在这种情况下，企业重视的依旧是产品而不是消费者的需求，消费者的内在需求得不到重视和保证，企业的利润很难有长远的保障。

3.第三阶段：营销阶段

很多人所掌握的营销概念都是从书本得来：营销要细分市场，要学会如何做市场调查，掌握必要的营销工具。而真正去分析“营销”二字含义的人却极少。实际上，营销可以简单地理解为：营造自己，营造企业，营造产品，营造形象，营造品牌，而后销售自己，销售企业，销售品牌，销售产品。营销比前两个阶段有所进步，开始注意到消费者，但还没有完全摆脱传统观念的束缚。

4.第四阶段：体验营销阶段

推销、销售和营销这三个阶段都没有离开产品本位或企业本位，都是站在企业的角度来考虑市场营销问题，存在很大的弊病。而在体验营销阶段，开始有人意识到：产品应该满足消费者的需求，让消费者在营销过程中能够体验到舒适与满足。

5.第五阶段：攻心营销阶段

从体验营销阶段开始，企业注意到了消费者的内在需求，意识到商品的销售过程是企业、销售人员和消费者双方的互动体验。但是，体验营销不足以证明企业真正把消费者视为上帝。为了让消费者获得更多的满足，企业必须展开攻心营销，通过研究消费者的心理状态，更好地达到营销的目的。

案例

二战即将结束之时，反法西斯联盟的三位巨头—杜鲁门、英国首相邱吉尔和前苏联主席斯大林齐聚波茨坦进行会谈。会议进行期间，杜鲁门别有用心地对斯大林说：“美国已经研制成功一种新式杀伤武器，其威力比最先进的导弹还要大许多。”他暗示这种新武器就是，并且重复着的杀伤威力问题。

说完之后，杜鲁门聚精会神地观察着斯大林的面部表情，希望从那张沉稳得如同一潭静水的脸上看出一些变化，但是，杜鲁门失败了。坐在远处的英国首相邱吉尔也从另一个角度对斯大林的神态进行了仔细观察，但结果和杜鲁门的完全一模一样。

事后，邱吉尔对杜鲁门说：“自始至终我都在盯着他的一举一动，但他没有丝毫的变化，好像一直在倾听你的谈话，仿佛对你们的新型武器早有所知。”本来杜鲁门和邱吉尔打算以此来要挟、恐吓斯大林，想在战争结束时多捞点好处，但见斯大林对此无动于衷，只得作罢。

其实斯大林当时的神情全是装出来的，对于杜鲁门的暗示他听得明明白白，但他努力控制住自己的情绪，采用了攻心策略来消磨对方的锐气。很显然，邱吉尔与杜鲁门之所以没有达到预期的目的，正是由于他们首先在心理上自动瓦解了。

本讲小结

产品的交换过程是商家与消费者双方的互动体验过程，作为一个掌握该产品的企业或销售人员，就必须研究消费者的心理状态，了解消费者想从产品中得到哪些使他感觉满意的价值，掌握营销中的心理战术，打造攻心营销的市场环境，创造辉煌业绩。这是销售人员应具备的基本素养，也是适应企业发展的需要。

心得体会

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第2讲 心理学在营销攻略中出击

本讲重点

心理营销的启示

商品营销心理战示例

心理学在营销攻略中的应用

在营销中，销售人员必须注重掌握消费者的心理活动。所谓攻心，就是研究消费者的心理活动，在营销活动中要讲究策略。合理利用心理学有助于在营销过程当中过关斩将，从而确立心理战术在营销工作中的地位。

心理营销过关斩将

纵观当今市场上的商战，商家通常是在同一层次、同一策略下进行竞争：如促销、兑换券、买一送一等方式被广大商家仿效和跟随。这些竞争的手段都是人云亦云的做法，毫无营销创新可言。只有在总结他人思想基础之上做出综合判断和决策，另辟蹊径的企业家才能获得成功，这就需要善于研究消费者的心理。

世界顶级企业GE公司的总裁韦尔奇先生在自传中提到：“我50%的时间都是在研究人，其余50%的时间则是在研究市场。”而中国海尔公司的CEO张瑞敏也说：“我30%的时间在研究人。”成功的企业家往往不搞人云亦云的经商之法，他们擅长于进行心理研究，以顾客的消费心理为依托，重点推行心理营销战略，因而取得了巨大的成功。

案例

买伞避邪的启示

2004年在南方的某个城市忽然出现了一种奇怪的商业现象：无论下不下雨，大家都纷纷买伞，而且还不止买一把。为什么人们会十把、二十把地买伞呢？有记者带着疑问进行了跟踪报道，了解到原来是这个地区有种说法：买伞能够避邪。

记者采访了一些比较冷静的人士，这些人说：这是商家的一种炒作。但是，从营销学的角度来说，不管是否属于炒作，这种做法正是利用了人们心理上的一种罅隙，即所谓的“避邪”。人人都有趋利避害的本性，一旦有了避邪的说法，那就是宁可信其有，不可信其无。在心理暗示的作用下，对商品的销售情况自然大有影响。买伞避邪的说法固然是不足采信，但从这个事件中却可以折射出心理营销的强大功效。

商品营销心理战

营销创新是在以竞争和“消费者统治”为根本特征的买方市场上进行的，“游戏规则”赋予了消费者必然的自由选择权，这是任何强制都无法剥夺的。但是，很多经营者还没有真正认识到当前理性化消费的时代已经到来，依然采用非理性的营销手段来面对已经理性化的消费群体，这种营销自然无法获得成功。

要想赢得营销的成功，企业就必须从心理学角度入手，研究理性消费者的心态。惟有运用心理战术这只看不见的手，才能牢牢地把握住消费者的购买指向。因此，心理营销就成为继定制营销、网络营销、知识营销、绿色营销、体验营销等之后日益崛起的市场手段。在市场竞争日趋激烈、市场日益细分、消费者越来越难以“捉摸”的今天，其作用越来越明显地显现出来。

自检

请阅读案例《李佳的困惑》，回答相应的问题。

李佳：孙总，您好！我是赢仔力纸板有限公司的业务员。我昨天曾给您打过电话的。

孙总：噢……是吗？你叫……？小张吧？

李佳：我是李佳，赵钱孙李的李，佳人的佳。您就叫我小李吧！这是我的名片。

孙总：噢……对，对，我想起来了。坐坐！

李佳：孙总，您的生意越来越火了！

孙总：马马虎虎吧，过得去！

李佳：孙总，您的办公环境挺有品位。这条幅写得真好：“书存金石气，室有蕙兰香”。

孙总：过奖了，那可不是我的手笔。

李佳：噢，还是爱新觉罗?毓人写的呢！

孙总：我比较喜欢名人字画，收藏了一些。

李佳：您真会赚钱！现在很多名人字画在市场上的价格越来越高了！

孙总：你弄错了，我可不是为了赚钱。

李佳：对不起，对不起，孙总！我是说好字画价值……不是说您……

孙总：你今天有什么事吗？现在我们已经谈了5分钟了，我现在很忙。

李佳：孙总，您心平气和地听我说，我今天给您带来了我们公司的设计方案……

孙总：对不起，小李，别的公司已经给我们设计好了。

李佳：孙总，我们的价格……

孙总：真的不需要，请回吧！

……

在上面的案例中，孙总的设计方案真的设计好了吗？他为什么拒绝了小李？请您结合您的理解，简要阐述观点。

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见参考答案2-1

第3讲 关注行为

本讲重点

科特勒的刺激反应模式

巴普洛夫的行为模式

马歇尔模式

维布雷宁模式

西恩模式）

关注行为

1.关注行为：消费者行为模式

很多经营者将消费者购买产品的原因归结为产品性能好、服务态度好，而普遍缺乏一种理论去指导对消费者行为的关注过程。通过对科特勒刺激反应模式、马歇尔模式和维布雷宁模式等多种消费者行为模式理论的掌握，能够为销售人员进一步研究消费者心理打下良好的基础，给营销工作带来意想不到的收获。

科特勒的刺激反应模式

科特勒认为，购买者行为模式一般由三部分构成。图2-1反映的基本假设为：购买者的购买决策行为来自于其对外界刺激的积极心理反应，即：由于购买者的心理活动过程是在其内部完成的，既看不见又难为人知，因而被喻为“黑箱”。

营销者的工作就是要了解在购买者的黑箱中，刺激是如何转化为行为反应的。黑箱分为两个部分：第一部分是购买者的特征，它们影响购买者对于刺激的认识和反应；第二部分是购买者决策过程，它影响购买结果。

根据图示，营销人员最感兴趣的是消费者对于公司安排的营销刺激会如何反应。能够真正掌握消费者对不同产品特色、价格、广告要求等反应的公司，将比竞争对手拥有更大的竞争优势。因此，无论企业经营何种产品，都应尽力研究“黑箱”的究竟，并对其研究采取心理学的某些方法。

图2-1 科特勒的刺激反应模式

巴甫洛夫模式

生物学家巴甫洛夫在研究人的购买行为过程中，提出了刺激反应的论点。如图2-2所示，消费者必须具备很强的内驱力，才能够使他接受刺激。但是，仅有内驱力是远远不够的，还必须在外界诱因的作用下，使消费者产生购买欲望，从而形成完整的刺激环。当消费者对刺激产生积极响应时，就会促成购买行为。对于已经形成购买行为的客户群，企业应当把后期服务做到位，进而强化反应。

巴甫洛夫模式强调了决定消费者购买行为的心理机制和心理过程。在营销过程中，厂家或商家应当设计出一个刺激环境，而这种刺激环境必须针对某种客户群。在具有诱发性的基础上，针对存在内驱力的消费者发出刺激，促进消费者的购买行为。巴甫洛夫模式告诉我们，研究消费者心理是非常关键的。

图2-2 巴甫洛夫模式

马歇尔模式

马歇尔模式揭示了在营销过程中消费者购买行为的主要决策方式，即理性决策，但是，他只强调了经济因素，而忽视了能够影响消费者购买行为的其他因素，如心理因素等。马歇尔模式的六点基本假设如下：

① 产品价格越低，销量越大；价格越高，购买量越少。

② 替代产品降价，被替代产品购买者减少；替代产品涨价，被替代产品购买者增加。

③ 某产品价格下跌，则互补产品购买者增加；某产品价格上涨，则互补产品购买者减少。

④ 附加值递减，购买行为减弱。

⑤ 消费者收入水平高，则需求总量增加，价格作用相对减弱，偏好作用增强。

⑥ 购买额越大，购买行为越慎重；收入越低，购买行为越慎重。

维布雷宁模式

维布雷宁模式是对科特勒、马歇尔等人观点的补充，它揭示了相关群体影响消费者购买行为的三种结果：

① 第一，影响消费者对某种产品或品牌的态度，使之成为一定的消费观念。

② 第二，相关群体为消费者规定了相应的消费内容和消费方式。

③ 第三，相关群体潜移默化的作用，可能导致消费者的仿效、攀比而出现商品流行现象。

因此，维布雷宁模式告诉我们：销售人员在营销过程中绝不可忽略群体对消费者的直接影响。

西恩模式

西恩模式揭示了一个简单的道理：一个企业投入的因素越多，所获得的反应因素就越好。如图2-3所示，投入因素是指企业在营销过程中所投入的成本，如企业在形象设计、产品设计、性能展示、员工个人的形象、宣传广告、对消费者的研究等方面的投入；外在因素是企业在投入因素设计后创造的外部条件；内在因素包括企业内在因素和消费者内在因素两个方面。

西恩模式认为，在投入因素的刺激下，通过内在、外在因素的交互影响，最后形成预期的反应因素。反应因素可以不同的形式和内容体现出来，如注意、了解、态度、消费意图，从而形成最后形式——消费行为。

图2-3 西恩模式

第4讲 关注心理

本讲重点

消费者心理需求过程

消费者的需要与营销活动

消费者的动机与营销活动

关注心理

1．消费者心理需求过程

消费者在受到刺激后，并不是立刻就能反应，他必须经历一个需求产生过程。如图2-4所示，消费者具备内驱力后，由于经济问题、环境条件等因素促使他举棋不定的时候，他就会产生心理紧张，进而产生需要的动机，并刺激消费者产生一种能够购买的具体方案。通过购买行为，消费者从厂家或商家那里得到了满足，激励状态得到了释放。这样，新一轮的需要又产生，形成闭环的无限往返。

需要决定生存，动机决定行为。通过将需要与动机相结合，我们就可以将消费者在购物时的心理活动全过程解释得一清二楚。对于商家和营销人员而言，最重要的就是要解决消费者的需要和动机，而不要专注于生存和行为。当消费者没有动机时，商家应刺激消费者生成动机；当消费者没有需要时，商家应创造出一种需要，这才是营销工作的本质。

图2-4 消费者的需求过程

2．消费者的需求与营销活动

除了外显的需要，消费者的需要还包括潜在需求和心理需求。如图2-5，在马斯洛（Abraham Maslow）的需求层次理论中，人们总是先满足低层次需求，再满足高层次需求：从生理需求、安全需求、友爱与归属需求、求知需求、求美需求、高品位需求到自我实现的需求。因此，厂家和销售人员应该按照马斯洛的需求层次论，去发现和设计消费者潜在的和精神的需要，为消费者营造出一种能够实现自我需求的环境和氛围。

图2-5 马斯洛的需求层次的变革

3．消费者的动机与营销活动

一般而言，对动机（motivation）一词的解释为：指引个体活动，维持已引起的活动，并促使该活动朝向某一目标进行的内在动力。人的欲望是不断变化的，消费者一旦有某种需求，企业就应想方设法去满足那种需求。例如，当一位女士想买一套名牌服装时就会产生动机，当她穿上名牌服装后，购买这套服装的动机就自动消失；如果她又发现其他更好的服装，她可能又产生新的购买动机。因此，在产品营销时应合理地利用消费者的动机。

4．动机的内在心理需求

冰山理论

心理学里著名的“冰山理论”告诉我们，人们看到的只是冰山浮在海面的那一部分，而冰山的下面必然隐藏有更大的冰山。如图2-6所示，消费者表面需求下同样必然有内在的心理需求。因此，企业或销售人员不能只看到消费者公开的、表面的行为，还要深入了解消费者购买产品的动机和需求，探讨消费者潜在的或者精神的需求，从而能够进一步为消费者创造需求与设计动机。

图2-6 冰山理论示意图

深藏于消费者内心的秘密

掌握消费者的内在心理需求对营销工作的顺利开展有着巨大的帮助。如表2-1所示，每个消费者的内心中隐藏着很多的秘密，销售人员应当善于发现和总结这些内心需求，更好地指导营销过程。

表2-1 消费者心中隐藏的13个秘密

序号 消 费 者 的 心 底 愿 望

1 每一个消费者都希望自己与众不同

2 每一个消费者都希望自己十全十美

3 在感情上，每一个消费者都需要安全感

4 消费者有主动去关爱、去照顾、去宠溺他人的需要

5 消费者有被他人视为内行的欲望

6 在生理上，消费者都有被他人视为健康的内在心理需求

7 消费者有需要不断地得到自己是有用的、有价值的、比别人都好的判断

8 消费者内心都有被人恭维的欲望

9 每一个消费者都有发挥他的创造天才及内在潜力的需要

10 消费者都希望自己拥有至高无上的权力

11 消费者对衰老和亡都存在恐惧心理

12 每一个消费者都认为自己具有品位意识

13 消费者对赏心悦目的东西有占有的欲望

本讲小结

营销必须注重研究消费者的心理活动，即展开攻心营销。只有在营销过程中合理运用心理战术来面对客户的合理化消费，牢牢把握住消费者的购买指向，企业才能在市场竞争日趋激烈、市场日益细分、消费者越来越难以捉摸的商战中赢得先机。

科特勒等消费者行为模式理论的运用，有助于把握消费者的心理与行为，促使消费行为的形成。这五个消费者行为模式的共同点都在于解决黑箱问题。例如，巴甫洛夫模式中刺激与反应之间的过程就是黑箱，而马歇尔模式的六点假设都是基于黑箱活动之后的结果。

心得体会

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第5讲 影响消费行为的主要因素

本讲重点

消费者的特征因素

消费者的钱包因素

顾客价值与顾客让渡价值

影响消费行为的主要因素

不同的消费者有不同的购物需求和欲望，厂家和销售人员应当努力掌握消费者心里的秘密，按照不同的群体、性别和年龄列出各种客户群的明细表，分析和判断应采取什么样的行为方式来激发消费者的购买欲望。但是，并不是所有的消费者都能够按照商家设计的方式产生购买动机。因此，商家和销售人员还应当注意分析消费行为的主要因素。

1.购买者的特征因素

购买者的特征是影响其购买行为的重要因素之一。如图3-1所示，购买者的特征因素包括四类：文化因素、社会因素、个体因素和心理因素，这些因素在消费者的心理活动过程中可能起到相当关键的作用。

文化因素 社会因素 个体因素 心理因素

文 化

亚文化

社会阶层 参照群体

家庭背景

角色／地位 年龄与生命

周期阶段

职 业

经济环境

生活方式

自我认知 动 机

知 觉

学 习

逆反心理

信念／态度

图3-1 消费者的特征因素

文化因素

购买者特征因素中的文化因素包括文化、亚文化和社会阶层。在一个人的一生之中，能够确保自身朝着某个方向发展的最根本因素是文化。但是，在某一次购买行为过程中，文化因素所起到的作用并不是决定性的。同样道理，在产品的营销过程中，并不是只有文化熏陶才能保证营销的成功。因此，销售人员应综合分析各种文化因素，使之有利于营销的成功。

社会因素

社会因素需要考虑参照群体、家庭背景以及消费者的角色/地位等。社会因素是营销工作中至关重要的因素之一。如果忽略了群体影响等社会因素，在面对某些消费者的时候，销售人员将会发现消费者的心理难以琢磨。因此，销售人员必须对消费者的社会群体、家庭背景、角色/地位等因素做出全面分析，将市场细分，采用不同的策略对不同的消费群体施加影响。

个体因素

厂商与销售人员面临的问题是如何让消费者的个体因素和销售行为形成互动，因此，消费者的个体因素是营销过程中的决定性因素。在个体因素的分析过程中，需要考虑消费者在各个年龄与生命周期阶段中的行为特点。处于不同生命周期阶段的消费者的判断不同，由此产生的行为方式也不同。此外，还需要关注消费者的职业特点，应当根据不同的职业群体，分析其经济环境、生活方式、自我认知、人物性格等特征。

心理因素

个体因素是营销成败的决定因素，而心理因素是指导消费者个体行为的最为关键的因素，所有的影响因素最终都与心理因素有关联。因此，厂商和销售人员应该深入了解消费者的心理因素，如动机、直觉、逆反心理、信念、态度等影响消费者行为的特征因素。只有这样，销售人员才能在营销过程中如鱼得水。

2.消费者的心理钱包因素

所谓消费者的心理钱包因素，指的是消费者在购买行为发生时对钱包的重视程度，即是否舍得花钱购买产品。钱包在消费者心目中所占的比例越大，其相对于该消费者的重要性也就越高。

如表3-1所示，调查结果表明：在具有一定经济实力的现代消费者群体中，对音乐会、出国旅游等指向更高嗜好的钱包倾向性最高，女性打扮所用钱包及交际用钱包也占了较高的比例。因此，在营销过程中必须考虑消费者的心理钱包因素。

表3-1 消费者心理钱包比例分布

钱 包 类 型 比例 使 用 范 围

指向更高嗜好的钱包 27.4% 旅游、高雅音乐会、鸡尾酒会、赛车俱乐部、高尔夫俱乐部等

交际用的钱包 15.5% 人际交往

女性装扮用钱包 17.7% 服装、首饰、化妆品、美容等

针对不安的防卫用钱包 14.4% 防盗、人身安全等

日常生活的必须用钱包 10.5% 衣食住行等基本保障

提高生活水准的钱包 8.0% 电视、空调、通讯等

轻便的钱包 6.5% 为了方便不太计较成本的消费

顾客价值与满意

现在很多企业都非常重视顾客的忠诚度。但是，企业往往发现本企业顾客的忠诚度并不能令人感到满意，这往往是由于很多企业忽视了一个基本条件：顾客的忠诚度是建立在企业忠诚于顾客的基础之上的，企业没有任何理由要求顾客毫无条件的对企业忠诚。因此，企业探讨顾客价值的时候，首先要探讨如何使顾客满意。如企业是否具有使顾客满意的体制、服务方法、服务态度？顾客是上帝是如何体现的？

顾客价值与顾客让渡价值

1.顾客价值及顾客支付成本

企业在进行营销的过程中不能只想到企业成本，还应该从顾客的角度去思考顾客价值与顾客支付成本，分析顾客的价值体系，从而透彻地了解消费者的真正需求、心理活动以及行为方式等。

宋文强

精益管理专家。

上海松江德士克大厨。

中文名：宋文强

职业：咨询顾问

毕业院校：清华大学

代表作品：现场精细化管理（图解版），图解6S管理实务

专业方向：精益人才培养，精益生产等

专栏：中国现场改善网

个人履历

清华大学工商管理硕士，精益管理专家。

精益管理、精益生产、TPM设备维护保养、QC小组、6S等精益改善活动咨询顾问、资深培训师。

在韩资电子企业任职近十年，历任车间主任、生产经理、生产总监，有丰富的企业现场管理实战经验。

作为咨询顾问，辅导企业推进TPM全员参与设备维护活动、现场作业标准化与训练体系建设、QC小组活动、改善提案活动、KYT与现场安全零事故活动、6S与可视化管理等，并采用六西格玛实施关键流程DMAIC工具进行现场改善活动。通过丰富而专业的辅导经验帮助客户取得了良好效益。

拥有清华大学硕士研究生教育经历、韩资企业管理实战经验、咨询顾问现场辅导经验，使得宋文强成为同时具有雄厚理论功底和丰富实战经验的现场改善专家。

个人著作

宋文强著有《现场精细化管理（图解版）》、《图解TPM管理实务（案例实践版）》、《图解6S管理实务》等现场管理实战书籍。

个人文章

宋文强的专栏文章请参见：“中国现场改善网”中的“宋文强专栏”。

专长方向

1、精益生产类课程：

精益生产实战技法训练

单元生产与现场作业精益改善

JIT准时化生产与准时化精益物流

现场精细化管理八大利器

2、现场精益管理基础类课程：

挑战零缺陷--TQM与现场质量管理实务

实现零故障--设备点检与预防性维修保养管理实务

TPM--全员参与设备维护实战训练

6S--现场精益管理的基础

3、精益人才培养类课程：

MTP-中层干部执行力提升训练

TWI--基层主管现场管理技能训练

工作方式

1、培训时，课程内容以现场管理实战技能为主，学员分组以进行讨论、练习。内容中包括大量案例、练习、讨论、问答互动等。将案例讲解、课堂讨论、课堂练习结合。

每门课程都备有课后试题和课后应用作业。课后考试用以了解学员对课程了解程度。还可以起到督促学员学习的作用。如果要更好地了解学员的学习效果，那就要进行课后实践应用。课后应用作业主要是课程内容关键点的实战应用。这些课题要求学员在工作岗位进行运用，以便于巩固所学课程内容。

课程内容采用“模块化设计”，客户可以根据具体需求进行“菜单式选择”，将各种模块组合在一起进行训练。

2、咨询时，利用在现场管理和咨询方面的多年经验，采用诊断、分析、培训、辅导咨询、确认效果这种闭环管理的咨询方式，不仅帮助企业进行现场改善，更帮助企业提升观察现场问题、分析现场问题、解决现场问题的意识与能力。授人以鱼，更授人以渔。

服务过的企事业单位

汽车、机械：天津一汽丰田、北京奔驰、北汽福田、北京现代摩比斯、中国第二重型机械集团、北京星航机电设备、上海星客特、重庆水泵厂。

电子、医疗器械：无锡希捷、天加中央空调、富电电子公司、深圳玛斯兰电路科技公司、瑞奇外科。

钢铁：承德钢铁、无锡兴澄特钢、唐山九江线材、山西中阳钢铁。

电厂、电力：华能四川水电、国华电力沧东公司、内蒙古电力、青海电力、中核集团太原新能、九江电厂、山东胶州电力、河北沧州电力、浙江缙云电力。

食品、化工、材料加工：五粮液酒业集团、中海油采油工程研究院、山东海科院、中航三鑫、济南力诺集团、天津日石润滑、山东天一化学、北京冶金正源公司、九江焦化。

服装、纺织、皮革：广州歌莉娅、河北圣仑集团、山东同大海岛新材料。

烟草：贵州中烟、湖北烟草公司、武汉卷烟集团、河南烟草公司等。

建筑：青海天和路桥建设公司。

航空、物流：首都机场、五矿集团国际货运公司。

著作内容介绍

《图解TPM管理实务（案例实践版）》

简介

图书作者：宋文强。

本书重点介绍TPM三大支柱：自主维护、专业维护、设备效率改善。其中：第二章、第三张、第四章介绍如何自主维护活动；第五章、第六章介绍如何开展专业维护活动；第七种介绍如何开展设备效率改善活动。

为了让读者能够很好地了解TPM活动的各种工具、手法，并能迅速在企业管理当中应用TPM这一管理利器，本书共配有八十多张图、近九十张表格供学习参考。同时，为了便于读者了解TPM活动推进全貌，本书在第九章利用整个章节比较全面地介绍了一个企业推进TPM活动的各个方面；在每章的最后一节提供一个案例，这可以加深对本章内容的理解；有几十个小案例点缀全书。

宋文强

图解TPM管理实务（案例实践版）目录

第一章TPM：全面生产性维护

1.1TPM：全员、全效率的生产性维护

1.2加强设备维护，提升生产进度、质量、成本和安全

1.3控制小缺陷，预防大故障

第二章自主维护：全员参与，及时维护

2.1TPM的核心：操作员工自主进行设备维护

2.2开展自主维护，及时发现和消除小缺陷

2.3案例：海尔如何推进全员参与TPM活动

第三章分步实施，自主维护七步骤

3.1第一步：设备清扫训练，启动初期清扫

3.2第二步：制订清扫规范，落实设备规范化清扫

3.3第三步：改善污染发生源和清扫困难部位

3.4第四步：开展OPL活动，进行总点检培训与演练

3.5第五步：制订设备维护规范，开展设备自主维护

3.6第六步：点检与维护可视化、效率化

3.7第七步：全员参与现场改善，自主维护常态化

3.8案例：南山钢铁设备TPM自主维护实施办法

第四章稳扎稳打，扎实推进全员自主维护活动

4.1TPM周例会，每周一次PDCA循环

4.2阶段性诊断，步步为营推进自主维护

4.3案例：东华机械TPM活动诊断验收过程简介

第五章推进设备专业维护，提升设备可靠性

5.1第一步：开展设备专项培训，提升专业维护能力

5.2第二步：完善专业维护标准体系，规范专业维护

5.3第三步：实施设备专业点检，及时发现故障缺陷

5.4第四步：推进设备维护保养：润滑，紧固调整更换

5.5案例：北海钢铁公司专职点检员小张的一天

第六章加强设备故障分析与改善，实现设备零故障

6.1设备故障管理：故障抢修、分析与改善

6.2MTBF分析：确定设备可靠性与检修维护重点

6.3PM分析：改善重复性故障与慢性故障

6.4Why-Why分析：简单实用的故障分析方法

6.5案例：南方电气公司设备故障分析流程

第七章减少设备效率损失，提升设备综合效率

7.1减少设备效率六大损失，提升设备利用率

7.2设备综合效率OEE：TPM活动的核心指标

7.3开展焦点改善活动，解决设备问题

7.4焦点改善六步骤，实现PDCA循环

7.5改善提案：参与现场改善，提升自主管理

7.6案例：福电电子电路板清洗设备焦点改善

第八章TPM推进要点：统筹规划，稳步推进

8.1强力组织，全程统一推进TPM活动

8.2系统规划，用计划指引行动

8.3领导重视，TPM是一把手工程

8.4创造氛围，激发员工参与TPM积极性

8.5样板先行，示范引导率先突破

8.6由点到面，全面导入整体推进

8.7检查考核，维持巩固TPM改善成果

8.8全面改善，从设备系统扩展到整个生产系统

8.9案例：福电电子经营革新的助力器—TPM活动

第九章综合案例：TPM，华丰汽车公司的助推器

9.1建立组织，从上到下、层层负责

9.2现场6S与设备清扫，奠定TPM基础

9.3自主保全，“我们的设备我们管”

9.4专业保全，精确点检、及时修复

9.5保全可视化，提升保全效率与效果

9.6OPL自主培训，提升能力、素质与氛围

9.7创意功夫提案，以员工为中心的自主改善

9.8焦点改善，以效益为中心的小集团活动

9.9红牌作战，挖掘问题督促整改

9.10管理看板，企业管理的重要载体

《现场精细化管理（图解版）》

图书简介

图书作者：宋文强。

现场情况千变万化，但基本管理对象只有五个，就是现场管理五要素：人、机、料、法、环。

现场管理千头万绪，但基本管理目标只有六个：Q（质量）、C（成本）、D（交货期）、P（生产效率）、S（安全）、M（士气）。

如何通过有效管理人机料法环五种要素来实现QCDPSM六方面的目标呢？通过现场精细化管理。

5S、可视化两个利器重点在于改善现场的基本环境，为现场精细化管理奠定基础；

TPM、防错法、KYT训练三个利器都是从预防的角度实现机器设备“零故障”、产品质量“零缺陷”、人员安全“零事故”等三个零；

动作经济原则是从改善动作细节的角度提升作业效率和改善交货期；

OEC管理来源于海尔，是加强现场管控、实现PDCA循环的成功方法；

精益生产则通过消除现场七大浪费，在生产制造方面进行精细化管理。

这八大利器基本涵盖了现场精细化管理所有方面。为了让读者能够更好地理解和应用这些工具，本书举出了几十个大大小小的实战性案例，并用一百多张与表单清晰易懂地来介绍如何应用精细化管理八大利器。

---宋文强

现场精细化管理（图解版）目录

第一章现场管理精细化：向细节要效益

1.1四个故事引发的思考：细节决定成败

1.2现场管理：五大要素与六大目标

1.3对现场进行精细化管理：精益求精

1.4现场精细化管理的基本流程：PDCA循环

1.5八大利器提升现场精细化管理水平

第二章利器一：5S，夯实现场精细化管理的基础

2.15S活动：让生产现场更精细

2.2整理：物品数量最优化，简化现场管理对象

2.3整顿：物品放置合理化，创造整洁有序的现场

2.4清扫：现场清扫标准化，改善环境与设备

2.5清洁：5S活动制度化，维持、巩固5S成果

2.6素养：5S管理习惯化，形成良好企业文化

2.7案例：来鑫公司5S样板区推进计划

第三章利器二：可视化，打造一目了然的精细化现场

3.1地面划线：规范化的放置与通行

3.2标识牌：一目了然的小看板

3.3安全可视化：醒目刺激的警示与提醒

3.4颜色：直观高效的辨识方法

3.5形迹管理：精确定位的物品放置技巧

3.6办公可视化：提升办公效率

3.7案例：南海公司可视化规范与推进计划

第四章利器三：TPM全员设备维护，实现设备“零故障”

4.1TPM：全员参与设备维护

4.2TPM的核心：操作员工自主进行设备维护

4.3第一步：设备清扫训练，初步了解设备

4.4第二步：制订清扫规范，推进设备清扫活动

4.5第三步：改善污染发生源和清扫困难部位

4.6第四步：开展OPL活动，进行总点检训练

4.7第五步：制订设备维护规范，开展设备自主维护

4.8第六步：点检与维护可视化、效率化

4.9第七步：全员参与现场改善，自主维护常态化

4.10案例：海尔如何推进全员参与TPM活动

第五章利器四：防错法，实现产品质量“零缺陷”

5.1质量管理的核心是质量问题预防

5.2防错法：质量问题预防的手段

5.3自动检测

5.4自动报警

5.5自动选择

5.6自动定位、自动对齐

5.7自动停止

5.8案例：丰田汽车公司防错法应用

第六章利器五：KYT危险预知训练，实现人员“零事故”

6.1安全：消除隐患、实现零事故

6.2KYT危险预知训练：危险分析的班组活动

6.3KYT课题来源：“吓一跳、冒冷汗”事件记录法

6.4KYT小组讨论分析四步法

6.5KYT活动企业推进五阶段

6.6KYT行动落实：“手指口述”安全确认法

6.7案例：宝泉电路板厂KYT活动纪实

第七章利器六：动作经济原则，提升现场作业效率

7.1动作改善的故事：吉尔布雷斯与砌砖

7.2动作经济原则：改善动作，提升效率

7.3人体动作改善五原则，动作改善的基础

7.4工装夹具改善二原则，减少疲劳、提升效率

7.5作业环境改善二原则，科学布局、身心舒适

7.6案例：UPS公司如何办理办理最快捷的运送?

第八章利器七：OEC管理，实现日常管控的精细化

8.1海尔OEC管理法：日事日毕，日清日高

8.2OEC管理法三大体系之一：目标体系

8.3目标体系的工具：总帐、分类帐、明细账

8.4OEC管理法三大体系之二：日清控制体系

8.5日清控制体系的工具：日清栏、3E卡、日清表

8.6OEC管理法三大体系之三：激励体系

8.7激励体系的工具：SST（索酬、索赔、跳闸）机制

8.8OEC管理的每日运行：一帐、三表、七步骤

8.9案例：OEC管理法在海尔冰箱质量管理中的应用

第九章利器八：精益生产，精细化的生产制造

9.1从“丰田生产方式”到“精益生产”

9.2消除七大浪费，实现精益生产理念

9.3拉动式生产：适时适量适物

9.4看板：拉动式生产的典型工具

9.5流线化生产：实现精益生产的布局方式

9.6单元式生产布局：流线化生产的最佳应用

9.7案例：佳能公司的单元式生产方式

第十章综合案例：华丰汽车公司精细化管理纪实

10.15S管理为现场自主管理奠定基础

10.2可视化助力现场全方位精细化管理

10.3拉动式生产与看板（Kanban）系统实现零库存

10.4U型单元式生产布局提升生产柔性

10.5安灯（Andon）等自_化防错法降低产品不良

10.6全员参与TPM，“我们的设备我们管”

10.7作业动作优化提升作业效率

10.8“创意提案活动”带动全员参与现场改善

10.9KYT危险预知安全活动促进安全生产零事故

《图解6S管理实务（中国实战版）》简介

图书简介

图书作者：宋文强。

中国是一个制造业大国，改革开放以来，尤其是进入二十一世纪以后，中国制造的风潮席卷世界。“MadeinChina”的标签布满全球。而对于制造型企业来讲，6S管理已经成为现场管理模式的代名词。

在日本，5S管理作为经济腾飞的两大工业法宝之一被格外推崇；在我国，5S作为企业现场管理的杰出手段，被越来越多的企业认知、认可，并逐步形成具有中国本土特色的6S管理体系。6S逐渐成为中国企业基础工作中不可或缺的组成部分，无论是在生产现场还是在办公室，6S都是提升工作效率、降低成本、减少浪费、提高士气和增加竞争力的有效手段。

6S管理没有什么太深奥的理论，所用工具、方法也都简单易行，但是，要求在推进过程中细致入微和持之以恒。

笔者曾经在韩资企业从事生产管理工作近十年，受6S精神的熏陶与影响非常深。后来又从事生产现场管理的改善辅导与培训工作。在这过程中，一方面为能为帮助企业推行6S感到高兴，同时，也为许多国内企业在系统推进6S管理方面不得要领而感到遗憾。

因此，笔者萌发了与更多企业同仁分享6S知识与经验的想法。现在，将多年的实战经验以及这过程中使用的各种工具、方法、表单等进行系统汇总，编写成本书。

笔者希望通过易懂实用的本书能为企业在构筑6S的大厦时既能打下坚实基础又能添砖加瓦、更上一层楼。

本书主要以层层递进的6个S（整理、整顿、清扫、安全、清洁、素养）为轴线，对每个阶段的活动内容进行详细介绍，具体包括：每阶段的活动推进步骤、所用工具与方法；每阶段会遇到问题与解决对策。对于每个阶段，都配有许多实战性案例，并且用大量的和表单清晰易懂地来介绍如何推行6S活动。书的最后还分析了企业全面推进6S的实施要点以及误区分析。

本书可供企业的管理人员、现场人员、咨询顾问、培训师作为实战参考或培训教材。

书中若有一些错误或不妥之处，希望广大读者谅解并恳请给予指正。

----宋文强

图解6S管理实务（中国实战版）目录

第一章6S概论

1.16S活动：现场管理的基础

1.2推行6S，让生产现场更卓越！

第二章第一个S：整理

2.1整理：区分必要物与不要物

2.2现场检查：老鼠蟑螂检查法、下班后检查法

2.3确定不要物标准：使用频率、抽屉法则

2.4处理不要物：设立暂存区和再利用区

2.5整理阶段的核心工具：红牌作战

2.6整理阶段的存在的问题及其解决对策

2.7案例：东方汽车制造公司“6S整理”活动

第三章第二个S：整顿

3.1整顿：整齐放置、清晰标识

3.2定置管理：定数量、定位置

3.3立体放置：节省空间，方便取用

3.4定容放置：整齐、高效

3.5形迹管理：一目了然、容易归位

3.6先进先出：优化存货，快速存取

3.7整顿阶段存在的问题及其解决对策

3.8案例：南海公司工具箱整理整顿的行动方案

第四章第三个S：清扫

4.1清扫：让工作现场与作业设备干净明亮

4.2清扫责任制：公开宣示

4.3清扫标准：清扫作业指导书

4.4清扫环境：不留角，随时打扫

4.5擦拭机器设备：边清扫边检查设备状况

4.6清扫用具：整齐放置、触手可及

4.7检查清扫结果：关注细节与角落

4.8改善污染发生源：从源头治理

4.9清扫阶段存在的问题及其解决对策

4.10案例：海尔的白袜子、白手套

第五章第四个S：安全

5.1安全：消除隐患、预防事故

5.2海因里希法则：小错不断、大错必犯

5.3安全检查：找到问题，进行整改

5.4安全可视化：醒目刺激，危险警示

5.5安全事故分析：前车之鉴，后车之师

5.6KYT危险预知训练：发现危险，寻找对策

5.7安全阶段存在的问题及其解决对策

5.8案例：台灯、火灾与轮船沉没

第六章第五个S：清洁

6.1清洁：用制度化带动常态化

6.2制订标准：推进标准、检查标准

6.3自我检查：自查自纠，主动改进

6.4巡视检查：随时巡视，及时整改

6.5评比检查：为了评比考核进行定期检查

6.6检查评比的评分方法：追求公平合理

6.7定点摄影：用说话，视觉冲击效果好

6.86S管理看板：6S管理的可视化

6.9清洁阶段存在的问题及其解决对策

6.10案例：麦当劳的标准化与检查督导

第七章第六个S：素养

7.1素养：形成习惯并持续改善

7.2素养形成的三阶段：形式化、行事化和习惯化

7.3员工行为准则：提升员工素养的基础

7.4班前会与大脚印：现场自主管理的日常化

7.5改善提案：参与现场改善，提升自主管理

7.63U-Memo：改善提案的基础性工具

7.7素养阶段遇到的问题及其解决对策

7.8案例：从清扫到素养，环境影响心态

第八章可视化管理：打造一目了然的现场

8.1通过可视化实现公开化、便捷化、傻瓜化

8.2颜色：直观认知，高效辨识

8.3划线：没有规矩，不成方圆

8.4标识牌：小型看板，一目了然

8.5形迹管理：精确定位，整齐明晰

8.6灯号：异常警示，冲击力强

8.7对齐管理：迅速发现异常

8.8可视化管理逐步提升的四个层次

8.9可视化管理遇到的问题及解决对策

8.10案例：南海公司可视化规范与推进计划（部分）

第九章6S实施要点：全员参与，稳步推进

9.1成立组织，统一推进和辅导

9.2领导重视，要体现在行动上

9.3鼓励员工参与，让员工感受到好处

9.4制订计划与方案，不盲目突进

9.5宣传推广和教育培训，充分了解6S

9.6选择样板区率先突破

9.7全面导入时既要统一又要变通

9.8通过检查评比实现6S活动常态化

9.9从整齐亮丽型6S到改善型6S

9.10持续改善、不断深化

第十章6S十大误区及其分析

10.1误区一：领导与员工都很忙，没时间做6S

10.2误区二：公司员工素质低，不愿意主动参与6S

10.3误区三：通过罚款才能迫使员工全力工作

10.4误区四：6S就是大扫除，没必要兴师动众

10.5误区五：公司早就做过6S了，没有什么好的效果

10.6误区六：6S活动只花钱不赚钱

10.7误区七：6S只是搞形式，没有实质性作用

10.8误区九：我们搞得挺好，没必要搞6S

10.9误区八：6S能“包治百病”

10.10误区十：6S能立竿见影、速战速决