中国家电卖场-中国家电市场在哪里

“没有永远的朋友只有永远的利益。”国美的野心在制造企业和零售企业持续不断的博弈中增长，而国美正是在这场不停歇的角力中，获得了一次比一次更大的话语权

刚刚被国家商务部评为全国连锁企业第三强的国美电器，日前呼风唤雨再次发威。2月24日，家电行业有史以来规模最大、规格最高的一次峰会——“国美全球战略合作高峰会”由国美电器在京主办召开。中外巨头一呼百应、倾巢而出，以至仅主持人介绍来宾就用掉了整整二十分钟。

海尔周云杰、TCL袁信成、海信于淑珉、创维张学斌、美的方宏波、金正万平……平日深居简出的中国家电业旗帜性人物无不亲临捧场；索尼、东芝、三洋、伊莱克斯、诺基亚、摩托罗拉、西门子、索尼爱立信……对下游销售商向来高傲的外资巨头们却不敢忽视国美的邀请，纷纷派出中国区总裁、CEO、总经理等企业高管层人物在会上集体亮相；而发展研究中心、信息产业部、国家商务部、中国连锁经营协会、中国家用电器协会等相关管理部门及协会高层负责人的积极到会应和，更让此次会议远远超出了一个企业所能涵盖的内容。

尽管已事先预想到高峰聚首、风云际会时的场面将会是何等气势恢弘，但亲临现场的人们还是会被国美的号召力深深震撼。正如帕勒咨询资深董事罗清启所言：“能让流通业与制造业的全体巨头一起坐在这里，是这个行业的第一次。”中国连锁经营协会会长郭戈平亦惊讶地表示：“没有想到国美在家电行业会有如此的影响力！”而更有业内人士认为：“国美举办的此次高峰会已经在某种意义上超越了企业行为的概念。能够让所有中外知名企业高管放下手头一切事务，听从一民营企业的安排在同一时间来到同一地点，国美的凝聚力事实上甚至已经超过了相关行业主管部门。”

自古利益使然

古人挟天子以令诸侯。而今日年仅17岁的国美，能够搬动全球众多历史悠久的家电制造业巨头来京共讨新商之道，其所依仗的那张“王牌”，就是自己遍及全国25个城市、拥有150余家分店的庞大零售网络与2003一年就达到177.9亿元的巨大销售额。尽管可能看似数目不大，但却“已占到行业一级市场份额的15%，更已成为海尔、康佳、TCL、科龙、美的、创维、海信、长虹、东芝、索尼、松下、LG、诺基亚、摩托罗拉、三星、西门子、飞利浦、夏普、三洋、伊莱克斯、史密斯等众多厂家在中国最大的经销商”，国美总部采销中心总经理华天的自豪溢于言表。而据海尔集团副总裁周云杰透露：“海尔一年在国美的销量不少于15个亿。”

正是因此，尽管周云杰对于将制造业与流通业比作亲密的“夫妻关系”称“还要慢慢体会”；尽管广东金正集团总裁万平、宁波方太厨具有限公司董事长茅理翔及海信集团有限公司负责人仍隐晦地表示“现在厂商间的合作还存在问题和矛盾”，但当全国最大的消费类电器零售商、自己的全国最大客户—国美电器—举行峰会发出邀请之时，又无一不急急赶来，依照国美制定的议题安排坐以论道。

江苏小天鹅营销有限责任公司副总裁柴新建说得直率：“没有永远的朋友只有永远的利益。”TCL集团股份有限公司副总裁袁信成对于“吸引你来参会的是否是对国美的虔诚度”的问题笑而不答，而万利达集团有限公司董事长吴惠天则明确表示：“我今天参加这个会议很重要的一点就是希望通过沟通，国美能够给我们卖更多万利达的产品。如果我们没有盈利，就根本不会有这种合作。”“谁若与国美关系不好，市场分额必然下降”，这是大家心里都十分清楚的事实。更何况向来低调的国美大老板黄光裕此次都亲自出席，并宣称“做事的规律就是你对我越大的信任，我就给你越大的信任，你能给我付出，我就带头扶持你的品牌！”

恰如发展研究中心市场经济研究所所长陈淮所言：“之所以今天这么多厂家给国美这么大面子跑来聚会，是因为有客观需要。这种客观需要不是简单的利润分割，不是到这里来协调协调，商家是不是能够不打价格战，厂家能不能给我折扣率高一点，这些都不是大问题。关键还是厂家希望能与国美长期合作。厂家之所以无论国美如何打价格战都仍要与之合作，就是因为有了国美厂家的流通成本能够降低，让国美厂家自己卖要划算、要更有得赚，这就是客观实际。”

而对于外资家电制造商比内资还要热闹的争相捧场，发展研究中心市场经济研究所市场咨询中心副主任陆刃波认为，这是因为“国美是他们在中国唯一的渠道”—“我不否定外资品牌的技术优势品牌优势，但在渠道优势上，它已经不复存在。中国市场是很复杂的市场两元化，一级市场三级市场距离很大、差别很大，而外资企业对三四级市场了解不多，所以唯一希望抓住的就是正在快速膨胀的一二级市场，否则他们很快就会退出中国市场”。仿佛要对他的话有所印证，摩托罗拉（中国）电子有限公司乐嘉明就清楚而直接地表示：“我们今年的策略，就是要在一二线城市重点依靠国美这样大的连锁商，与其进行直接合作。”

可见，无论内资还是外资，厂家似乎永远会为了利益分配而和国美对立，但却又因为对某些市场区域的鞭长莫及和可预期的巨大销售额及市场份额，而不得不甘拜下风、与国美合作。而国美也就是在这种不停歇的角力中，获得了一次比一次更大的话语权与号召力。

合纵连横的大鳄

从1987年北京珠市口大街路边一间几十平方米的电器小店，到今天在京、津、沪、冀乃至香港等地拥有150余家连锁商城；从2000年30.2亿元的销售额，到以大于50%的年均增速增长到2003年的177.9亿元，日均5000万元，国美的高速发展创造了中国的连锁神话。难怪东芝株式会社中国总代表平田信正会由衷地赞叹：“国美17年就取得了东芝在130年历史中都没有取得的成就”

成功有成功的理由，成功者有成功者的哲学，一个企业的发展壮大需要决策者具有独到而长远的战略眼光。而黄光裕无疑是这样的人。从国美此次大张其鼓举行的这一在规模和气势上可谓“前无古人”的峰会中，就足以看出黄光裕所具有的那种步步为营、思维谨密的商业谋略。

其实国美的这类峰会每年都会召开，但今年无疑是规模最大的一次；向来低调、且喜以鹏润投资有限公司总裁身份发话的黄光裕，却十分罕见地以国美电器有限公司总经理身份出席会议，大有镇局之感；而一向有着咄咄逼人、所向披靡气势的国美，更在会上一反常态地率先对制造厂商表示“希望与合作伙伴之间建立新型的战略合作关系，双方在合作共赢的基础上以发展的眼光加强厂商合作，相互支持相互服务，通过资源共享、专业分工，更好地服务于消费者，最终达到战略协助、合作取胜。”种种不寻常的背后，其实恰恰隐藏着国美的深远战略及对未来的谋划。

密谋新型厂商联盟

2月21日——国美召开峰会前四天，全球最大的家电连锁零售商，美国Bestbuy集团高层集体进京，郑重宣布“今年拟在华采购12亿美元家电及计算机类产品”。而从其副董事长及执行总裁布来德·安德森、策略副总裁、国际采购副总裁等众多高层的亲自来华，即足以看出他们对中国市场及此次采购的重视程度。据媒体报道，Bestbuy此次来华的主要目的就是开拓其在中国零售的商机、规划商业投资，并寻找更多的中国供应商进行合作，尤其是帮助中国供应商使其产品达到国际化要求，从而逐步扩大今后在中国及亚太地区的采购。

虽然Bestbuy这类企业在中国市场暂时还没有大的发展，且就算进来后能否适应中国的市场环境，以及究竟能有多大的竞争优势都仍然是个未知数，但未雨绸缪的国美早就清醒地意识到，外资家电零售巨头是迟早会进来的，而拥有几百家连锁店、年营业额达几十亿美元的他们，才是国美未来真正的竞争对手。国美总部采销中心总经理华天表示：“国美的第一个市场完全来自于旧有家电渠道撤退留下的空间；第二个市场是在旧有渠道退场之后，从相同业态的对手手中夺取；而第三个市场则是随着产品技术的发展，消费形态发生转换后出现的类中国香港产品的市场，以及真正意义上的海外市场。当然，这第三个市场是要从跨国家电流通品牌手中争夺的。”

目前，“第二个市场”的争夺尽管还在进行中，但与国内最大的竞争对手苏宁相比，国美的绝对优势已是大势所趋、十分明显。网点数量、年度销售业绩，以及商务部的大排名，就已是后者综合实力与优势的最好证明。然而在第三个市场就不是如此了。尽管国美一直希望自己能在外资正式进入之前这段紧迫的时间内，在全国建立起布局合理、规模强大的连锁零售网络，抢先占有市场资源，从而构筑牢固的竞争优势，以应对国外大型连锁商业资本的强力挑战，并为此在去年11月开始进军中国香港，试图在与当地外资家电零售巨头的直接碰撞中寻找突破、积累经验，但几个月来美的业绩似乎并不十分让人满意。虽然国美一再强调香港店的象征意义要强于实际利润，然而时间不等人，外资的脚步已经越迈越快，而“厂商联盟是未来的必然趋势，如果你不做自然有人会去做，而国美一定要当先做的”，宗向东这样表示。

可以说厂家资源是国美多年来能够持续飞速发展的重要保证。随着一间间门店、卖场的迅速建立，国美的网络在增值，销售力也越来越大。而这对于家电生产厂商自然极富吸引力，利用国美在全国范围内的连锁网络，他们可以使产品快速、低成本、高效率地推向市场，并能够节省以前在销售通路方面的各种人员、管理营销费用。据华天透露：“国美拥有200多家跨国与本土供应商，这是亚太地区最大的消费类电子供应商团队。”而随着国美在制造到流通这一面向消费者的整个供应链中价值的不断增强，制造厂家与其之间的利益交织也愈发密不可分。但由于利益分割的难以平衡，厂商之间表现在对产品定价权上的博弈也已经持续多年，而最近一段时期厂商们更有了整顿行业市场秩序的强烈要求。

华天表示，在中国市场国美的销售量是最大的，“自1998年加入国家信息产业中心和国家统计局等单位的商业信息网络以来，国美的彩电、空调、手机、冰箱、洗衣机、影碟机、白色小家电等商品的销量统计，每年均高居全国同行业之榜首。”因此与国美合作，就意味着销量的大幅提升，厂家别无选择。然而现在情况就不那么简单了，正如方太厨具董事长茅理翔所言：“中国的家电业确实出现了一个巨大的变化，全球的家电制造业及全球的家电流通业同时把这两个基地移向了中国，而这是在日本、韩国都没有见到过的一个极特殊的情况，中国已经成为或者说必将成为世界家电制造业及流通业的全球竞争主战场。”

外资家电连锁的一只脚已经跨进了中国，竞争的加剧导致产业组织形态发生了重大变化，企业间的竞争不再是单个企业之间的比拼，而是要求与自己有协作关系的上下游企业共同组成能够快速响应市场需求的供应链—即企业竞争变成了以终端企业为核心的供应链的竞争。国美华天认为，家电流通渠道的全面整合已经开始：“目前中国家电流通企业的数量超过了3.2万家，而美国家电流通企业已经少于1000家，美国前三大家电零售商的市场占有率更已超过了80％，这说明中国家电零售流通业的资源将进一步整合。而随着家电行业的不断发展，竞争也在不断加剧，目前已经超出了质量竞争、价格竞争、服务竞争的范畴，资源竞争将是未来厂家和商家都必须面临的重要问题。厂家之间对渠道资源、终端资源的争夺，商家之间对产品资源、营销资源、人力资源的争夺，在不久的未来都将形成新一轮的竞争高峰。”所以国美十分希望能够通过厂商联盟，整合厂商资源，以达到未来的共赢。黄光裕对记者坦言：“现在大家最担心最害怕的是商家什么时候把厂家放弃了，但实际上对于厂家放弃商家我们也很害怕。每一次有这种行为，都可能导致我们两家企业或者整个行业最起码要倒退好几个月。”

华天对厂家们列出了这样一组数字：“在以全球化为背景的国际市场竞争越来越激烈的时候，任何组织的资源或能力都是有限的，而且长盛不衰对于任何一家企业都是挑战。中国的家电企业希望成为有序经营的长寿组织，那么厂商之间的战略联盟就必将成为争取竞争优势的战略主渠道。如今多数西方企业都拥有30个以上的联盟，其中世界500强企业更是达到了平均每家约60个主要联盟。事实上制造业与流通业本是同一产业链条中的，从长远来看是相互制约、不可分割、共同创造价值的，归根到底无论是制造商还是零售商都难以违背市场发展的大趋势，都要顺势而为。厂商之间的战略联盟可以整合资源、降低成本、减少浪费、提高效率，使厂商资本利用率、回报率都得到极大提高。”

不过，有些商家在厂商的战略合作方面也提出了不同意见，言行态度仍然暧昧。万利达董事长吴惠天认为：“我们与国美应该是‘亲家关系’，我有很多产品，就像有很多女儿一样，可以给国美也可以给大中，不过我们会开发很多不同的产品。”夏新电子股份有限公司副总裁黄爱平亦表示要“针对不同用户提供产品服务差异化来创造不同价值，从而使相互利益得到较好融合。”

对此，国美显然是早有准备。黄光裕态度鲜明地指出：“假如大家永远处于互相利用、互相猜忌的状态，打一枪换一个地方，国美不跟我做我跟大中做，大中不跟我做我找国美做，都不跟我做我跪下来求大家做，然后我再想办法报复，这就将是恶性竞争循环。在如今厂家、商家谁想把谁挤垮、谁想把谁控制在手心之中，可能性都是不大的。所以我们应该更多加强互信和真诚度，减少排斥与不信任，为长远发展设计努力的方向，来整合咱们之间的关系。其实咱们谁也离不了谁，况且你若拿我黄光裕平衡我的对手，我就有办法去平衡你的对手。”一席话说得场上场下鸦雀无声。

而对于此次国美率先提出要与厂商结盟，黄光裕的解释是：“有些问题现在一时半会儿解决不了，但应该从有共识的地方先起步来做，最重要的还是付出实际行动，不要老在外面徘徊。我认为先迈出一步没有什么坏处，国美一直充当这样一个角色。而且现在很多厂家机构跟商家机构相互不配套，造成大量资源错位，所以厂商之间确实应在求同存异、资源信息共享等方面求得更进一步发展，也就是品牌加规模的合作—通过国美的品牌帮助所售商品的生产厂家树立品牌、提高销量，让它向规模化发展；而厂家也应该让商家树立品牌，并在销售厂家产品的过程中获得其该获得的利润。”

其实，当跨国家电巨头纷纷加大对中国市场的投入力度时，中国家电制造厂商也肯定自然已经意识到无论如何不应还在自家的小窝里激烈“内斗”，而是需要制定新的“游戏规则”。如同中国家用电器协会副秘书长王雷所说：“中国家电市场是一个竞争最充分发展最成熟的产业之一。由于市场制造能力的膨胀，过去重组的资源会变成紧缺、稀缺的资源。在新的变革中，各种资源必将流向优势产业和优势企业，竞争必然会促使家电经销商和制造商选择共同的利益点，争取在密切的合作中获得共赢。”帕勒咨询罗清启举了这样一个例子来说明厂商间的资源对接已经开始成为现实：“在努力说服消费者这方面，厂商就已经有了分工—高端的由厂家负责说服，其广告主要面向高端，讲其产品怎么新怎么有特殊概念；而对中低端消费者的说服，则主要是国美这样的商家通过种种促销活动来进行。”而2月14日国美在全国范围内推出的“彩虹服务”，其实也是对家电厂家服务资源的一种整合。“国美是要建立一个完善的服务标准，把现在家电厂商的服务规范起来，这也是对消费者一种服务的提升。”宗向东这样阐释国美的目的，并表示：“凡是与国美合作的厂家，国美都要慢慢把他们的服务纳入体系。”而这已被业内视作国美欲对售后服务资源予以最有效控制的尝试开端。

只是关键问题依然在于—这种新的“游戏规则”究竟该由谁来制定？制造商与零售商对于可能产生的新一轮控制权与主导权变革的争夺其实已经开始。而他们之间的角力，无疑将使这场新的转型演变得更快更彻底。最终的结果，则很可能是使双方的力量更为均衡，从而让其间的合作回到较为公正与公平的正常商业轨道上来。

小家电十大品牌、家电卖场品牌、中国十大小家电品牌、中国十大家电品牌、全球十大家电品牌

给你一个事例和几个地址，你去看看吧，希望有收获：

中国家电营销网：中国营销传播网：鸡肋怎样变成鸡腿 论小家电的营销方案

鸡肋：食之无味，弃之可惜。

鸡腿：肉多味鲜、人人垂涎。

这是中国小家电企业营销总监常碰到的“两难选择”。

择鸡肋的营销总监，常常会处在一种“高度压力”“疲于奔命”“两头受气”的状态。

择鸡腿的营销总监，处境则是“春光无限”“游刃有余”“喜气洋洋”也。

同样的人为何不同样的命？皆因为思想不一样，眼光有高低，战略分长短，智慧有大小。

2005年中国小家电企业的营销模式是选“鸡肋”还是择“鸡腿”？我认为有必要从以下方面论论：

市场的方向：

鸡肋市场：我们习惯上将省城定为一级市场，在众多中国小家电企业的营销历程里，一级市场己成为小家电企业食之无味，弃之可惜的“鸡肋”：

1、进入一级市场成本偏低，目前省城（一级城市）的主营渠道多由大型家电连锁控制，进入的成本相当高（进场费、专柜费、导购费、节庆促销费，以进入一个中心城市的主渠道计，前期费用投入将在40～100万元之间）如果一个单一品牌在一级城市的年销量低于200万，则可能赔本。

2、一级市场竞争激烈，由于省城多主流大品牌，品牌传播信息庞杂，受众接受度低。另外各种促销手段层出不穷，竞争已达白热化。

3、一级市场售后服务的成本高，营销机构的日常费用、营销人员费用、物流配送、售后服务费等，累计起来十分庞大，而且大都由厂家承担。

4、一级市场投入产出比率较低，尤其是广告费与销售比不成正比，我分别对五个一级城市和二都城市小家电广告投入与销售回报率统计，回报比分另是7.6：100和14.89：100。

5、一级市场厂商忠诚度不高，因一级市场竞争激烈，销售成本高，导致一级市场的厂商关系潜在矛盾

诸多，双方的忠诚度不高。其次，省城商家机构重迭，渠道交叉，销售冲突严重，导致营销矛盾较大。

第三，省城商家与厂家的相互选择概念不成正比，一级市场商家数量有限，但可选择的品牌商品较多，

因此一级市场商家往往坐大。

鸡腿市场：二级市场。目前二级市场的概念组成：地区级城市、县级城市、省城的郊区市场。

鸡腿市场的魅力：

1、二级市场竞争相对较低：目前强势品牌仍在一级市场为多，而二、三线品牌以二、三级市场为多，

所以二级市场相对一级市场竞争相对低，竞争手段相对简单。

2、二级市场营销成本低，目前大卖场终端在二级市场数量相对较少，各种进场费、专柜费也相对较一线市场低。

3、二级市场的厂商忠诚度相对高，二级市场代理商对品牌的忠诚度较强，容易与企业形成共同发展的战略伙伴关系。

4、厂商对二级市场渠道的掌控能较强，因为二级市场渠道结构不如一级市场那么复杂，很多二级市场小家电代理商的渠道都是二元化，一是商业渠道，一是自建的渠道，如专营店、小区移动直销等。所以销售商对渠道的掌控能力较强。

5、二级市场营销利润较高：在二级市场，白热化的价格战不如在一级市场明显，所以营销利润较高。

综合以上因素，二级市场应是2005年小家电必夺的主营阵地。小家电公司必须在战略结构和相关的营销组织配置且作出相应调整。

鸡肋市场如何变为鸡腿市场？

市场本无鸡肋鸡腿，关键是企业的营销模式不同获得了鸡肋或鸡腿。

鸡肋营销：

1、鸡肋战略：战略模糊，缺乏战略，不知道在一级或二级市场进行选择，缺乏重点市场发展方向，没有清晰战略方向的营销只能是鸡肋营销。

2、鸡肋营销织结构：我国大多数小家电企业的区域营销组织结构设在省城，导致销售重心无法下移，对二级市场无法兼顾，因此企业始终在一级市场团团转。

3、鸡肋品牌：目前中国大多数小家电企业缺乏强势品牌，也不懂做“强势品牌”，在销售和品牌的关系上往往采用“一脚踢供价”的做法。将品牌推广费也全线让利给代理商。他们主观的想，代理商在卖掉产品同时也会将企业品牌做大。岂不知天上从不掉馅饼。一是代理商缺乏能够企业做品牌的能力和智慧，二是代理商往往将做为企业做品牌的费用转化自身利润，这也是中国大批中小企业多年“一脚踢供价”的恶果，所以他们永远是鸡肋品牌。品牌在二级市场销售，必须同步开始培育品牌，否则年复一年，品牌永远做不起来。至于做品牌所需的推广资金，完全可以从减少对市场的降价而挤出费用全部用到品牌推广中去。

4、鸡肋产品：

（1）、鸡肋产品价格策略：往往采用“低价”策略，热衷于“上量、上量、再上量”。惯用低价格的“特价机”冲击市场，客户只要肯掏钱进货就给特价。缺乏利润机型的销售，要更谈不上扩大利润机型的分销，

（2）、鸡肋产品策略：

往往没有策略，一切顺从市场自然销售。无法形成几个产品的“互补”达到销售量的平衡和利润的增值。

（3）、鸡腿产品性能：缺乏以差异化的产品开展营销，无法开掘“产品卖点”，只是爱销售“特价机”。

5、让客户成为鸡肋：

（1）、选择客户的标准有钱便是娘，惯用“特价机”和各种口头市场支持骗客户“进套”，更无诚信的合作经营理念，缺战略合作伙伴客户。

（2）、缺乏客户销售的帮助和支持，发了货就指望客户自然会把产品卖出。

鸡腿营销：

1、鸡腿战略：将二级市场作为重点市场发展方向定位，并坚持三年内不动摇，真正把二级市场的基础打好。

2、鸡腿营销组织结构：

鸡腿营销组织结构实行精细化营销管理：能认真根据市场实际情况做好分销和管理，善于运用20/80的策略创造销价值。

鸡腿营销组织结构有较强营销管理执行力：有较强的营执行力，坚定不移的将品牌理念、营销战略、营销计划指标按期、按质的完成。

鸡腿营销组织结重心全面下移至二级市场：贴近市场。如在一个省份可按相关二级市场区域划成3个片区，分设营销办事处，设置相关人员，独立核算。每个片区销售任务起步分解为250万至300万，这样加上中心城市的销量，一个省的小家电销量可在1000万左右，按小家电企业的核算一个省的销售额400万为盈亏界。

3、鸡腿品牌：

品牌在二级市场的作用有两个方面，一是树立代理商的信心，在二级市场代理商选择商品关键因素在于选择品牌，因为低价格产品在二级市场太多了，所以品牌是否强势在二级市场相当关键。二是二级市场消费者对品牌的信任度较高，尤其是对在该地区级知名度高的品牌，在二级市场，很多非品牌的产品通过努力也在二级市场成为“品牌”。

在二级市场做品牌的有力方式有两种，一是媒体，如当地的报纸和有线电视，且推广费用不高。如果品牌策划成功，配合报纸电视媒体宣传至为有效；二是销售终端形象的设置。

由于品牌培育需要时间和资源，所以小家电企业必须加强企业品牌的策划作用，加强策划人力资源备配，以策划带动销售、拉动销售。

品牌在二级市场销售，必须同步开始培育品牌，否则年复一年，品牌永远做不起来。至于做品牌所需的推广资金，完全可以从减少对市场的降价而挤出费用全部用到品牌推广中去。

4、鸡腿产品：

（1）、鸡腿产品价格策略：在二级市场可采用“二极价格”策略，一极为较低价格的“特价机”。特价机的作用为“入市促销”、“事件促销”、“针对竞品打击”起作用，以阶段性灵活使用，并限定好市场终端零售价；另一极为利润机型，要加大利润机型的分销，在二级市场厂商合作良好对销售价格上很易控制，销售利润机型一定要给一定额度广告支持，指望自然销售是不可能的。

（2）、鸡腿产品策略：建议采用“品牌簇群”的策略，如目前厨卫产品企业多将热水器、灶具、烟机和电消毒柜整合为一个“品牌簇群”进行营销，形成几个产品的“互补”达到销售量的平衡，利润的增值，尤其应注意簇群中利润机型的营销力。

（3）、鸡腿产品性能：应尽可能以差异化的产品开展营销，努力发掘“产品卖点”，并将“产品卖点”全力放大，只销售平庸雷同的产品是没前途的。

5、帮客户创造鸡腿：

（1）、选择忠诚度高的，认同企业品牌合作经营理念的客户作为长期的、战略性的合作伙伴。

（2）、企业应高度加强对二级市场每个客户的销售评估，高度关注其销售动态、销售的产品结构。一定要将营销管理的导向放在对对二级市场的策划拉动，对利润机型销售上量上。

在任何市场，产品的分销是关键，而分销的龙头是品牌拉动而不是低价促销。

除了国美、苏宁、五星这类单位是有做家电连锁的。

小家电十大品牌我倒是没听说过，只不过从本人从来两年来的经验来看，小家电品牌比较好的有，个人护理类：飞利浦，博朗，松下，飞科，超人，日威，鼎铃等等；厨房类：格兰仕，美的，九阳，松下，苏泊尔，奔腾，富士宝，艾美特等；家居类：松下，飞利浦，飞科，麦尔，伊莱克斯等等

陈晓曾是美的前任董事长，现在他在哪里任职？

在一二线城市，苏宁国美基本是唯一选择；但往下到二三线城市，一些掌握原有国有商场渠道优势的家电连锁往往占据了很大份额；再往下到三四线县城，甚至乡镇地区，一些扎根于此并深刻了解农村购买需求，更灵活的家电“野战军”成为了消费者首选。

上哪儿买家用电器最划算？在大都市，苏宁国美可能是大多数消费者的首选。但在中小城市以及农村地区，如今的选择面要更丰富。家住湖北荆州市的张阿姨对此深有体会。

今年年初，刚装修完新居的张阿姨打算趁着春节促销，为自家置几套新家电。相比十几年前只能去百货商店看货，张阿姨一时竟不知从何挑选：除了本地土生土长的薄利电器，苏宁、国美，以及武汉工贸家电等大品牌的门店随处可见，此外，大润发、武商量贩和中百仓储这类大型超市里，可挑选的新品也不少。习惯货比三家的张阿姨，几乎跑遍了本市大大小小所有的家电卖场，最终从薄利电器选了一台海尔双开门冰箱，节日促销加上以旧换新，标价3336的冰箱最后花了不到3000。

春节刚过，在武汉工作的儿子又给张阿姨从武汉工贸家电买了一台全新的创维42寸液晶电视，花了4000多一点，这比工贸家电荆州分店的价格低了好几百块。由于儿子工作的是国企，单位与武汉工贸家电有一些内部采购合作，能拿到的折扣也要多一些。尽管单位附近也有苏宁、国美的卖场，但买的多了，平时他也习惯来这里挑选一些3C产品和小家电，例如豆浆机、数码相机、电脑等。

五一，定居北京的女儿回家探亲，跟张阿姨提起她前不久刚换了一台LG的液晶电视：“刚上的新款，没什么可比的，就在洋桥苏宁电器买了”。探亲期间，女儿在网上给她定了一款西门子滚筒洗衣机，不到一星期就送到了家里，售后服务与大卖场丝毫不差，价格上却更实惠。

张阿姨一家的购买选择，集中体现了当前家电连锁在整个中国市场的生态现状：在一二线城市，苏宁国美基本是唯一选择；但往下到二三线城市，一些掌握原有国有商场渠道优势的家电连锁往往占据了很大份额；再往下到三四级县城，甚至村镇地区，一些扎根于此并深刻了解农村购买需求，更灵活的家电“野战军”成为了消费者首选。

基层野战军：汇银样本

与张阿姨一样，许多三四线城市居民如今都能“享受”到这种“货比三家”的选择体验。实际上，这某种程度上是因为，他们所处的这片市场，在苏宁国美等巨头不断寻求渠道下沉的当下，已然成为家电连锁商们争夺的重点。

实际上，在三线与四五线之间，家电连锁巨头们正遭受着不同力量的狙击。

以四线城市荆州市及其临近的几个乡镇为例，本地“土著”薄利电器，2010年已经辐射到襄樊、枝江、荆门等地及附近乡镇，销售额突破6亿元。许多农村市场以及四五线城乡结合部的复杂特性并不如连锁巨头们过去所征服的市场那样好掌控，装备精良的正规部队，往往在这些羊肠小道上迈不开步子。尽管投入颇大，效果却不尽如人意。相比苏宁国美等巨头，走惯了山路的野战部队优势明显：首先，他们熟悉本地市场的消费需求，采购时能很好地做到有的放矢；同时，由于采购量不大，一般都是现货现结，成本控制和供销关系同时得到了强化；其次，家电下乡政策为其创造了新的增长机会，许多适合农村市场的产品都集中到了这些渠道之中，为其巩固了农村市场。

在全国广大的三四五线城市，这种从深山丛林中走出来的野战军不在少数，并日渐形成规模。除了荆州薄利，还有金华四通电器、宁波国贸家电、南通文峰电器、绵阳家福来、牡丹江广汇、包头同利等等。作为相似的市场产物，他们的群像特征明显：立足小县城和农村市场，辐射范围为一省之内几个地、县级市；在发展过程中，大都采取平行扩张和向下游乡镇延伸的策略，在县城和乡镇密集布点，走“零售+批发”的复合型模式，连锁模式包括 “夫妻店加盟”、小规模农村店等；规模大都在1到10个亿，虽然整合实力不大，但很好解决了单一零售业务量小的问题；深耕某一区域及其周边农村市场，并且根基牢固。

仅从规模而言，这些尚未褪去游击队痕迹的非正规军，还没有进入苏宁国美等的法眼。但至少这种立足农村市场的模式已被证明是可行的：2010年3月，扬州汇银家电在香港上市，让许多在底层摸爬滚打多年的一线部队找到了最真实的样本，“农村包围城市”路线的价值 开始得到正式认可。

作为一家正宗“生于三四线”的家电连锁，5年前的汇银与如今许多野战军的处境相差无几，“立足大农村”的定位始于其对消费市场的深入研究：中国市场的消费力是逐级向上传递的，乡镇多数人在乡镇消费，有钱人到县一级消费；同理，县城人口多数在县城消费，有钱人到市中心消费。在大城市市中心纷纷被占领，乡镇消费能力迅速提升之后，这一片市场的前景同样可观。

打开市场，汇银进行了两个关键性突破。第一，找到了一个合适的渠道，即在低级别城市建立起信息平台，接通供需，做到农民需要什么，供应商造什么。第二，考虑到农民居住地分散，渠道是完全本土化的。其独创的“四轮驱动模式”包括，在县城开直营店，然后由本土化的加盟商在周边农村市场开加盟店，在辐射不到的地方向其他第三方代理分销，并加上维修服务。

与家电连锁巨头“大规模采购、低价格分销”的竞争模式相比较，汇银式区域家电连锁更“有特色、有核心竞争力”。整个体系中，各个县级市开设自营连锁店，既是汇银的旗帜店、样板店，也是一个集物流、管理和服务多项功能于一体的综合控制中心。围绕每个县级市，再在周围每个乡镇开设1至2家加盟店。同时，汇银在每两个连锁店中间开设一个维修店。此外，汇银还将运作比较成熟的品牌单独成分公司，汇银格力空调销售有限公司就是其中一例，现在，这家公司是格力的独家区域代理，在给自己的经营体系供货的同时，还担任其他渠道的供货商角色，比如当地的百货商场。

这种模式在基层的三四线城市和乡镇地区收效甚佳。扬州一地，国美、苏宁、五星电器等巨头早已悉数到场，但“老大”仍是汇银家电。

聚焦基层市场，深化供应链管理，推行自营门店与加盟连锁相结合，构成了汇银家电最基本的商业模式架构，在此基础上，供应商与加盟商都成为产业链积极的建设者。对于正在观摩的后来者而言，汇银的样板性经验实用有效。

首先，完全买断制的采购模式更适合规模较小的基层市场。因为可以获得厂家最低价、最“新鲜”的货源。表面上采购方承担了市场风险，但却有助于其以“短平快”的销售模式实现快速周转。据悉，汇银平均每10－15天就更换一次最热点的货源，能保持商品始终是最新的。这对于不走“类金融”道路的小连锁来说，是一条比赊购更踏实的路子。

其次，解决农村消费者的便捷问题，最为直接的方法就是把电器店开到农民的家门口；而解决三四级市场消费者的信任问题，最有效的方法就是用统一的品牌、商品、定价和服务开设连锁店，由容易被消费者信任的当地人来管理。汇银的做法是让员工回老家开店。这些开在农民家门口的家电店，产品卖的和城里品牌、价格都一样，还能迅速送货上门，维修服务也十分便捷，消费者自然买账。

第三，售后服务将成为小连锁最强有力的优势。汇银家电为了满足三四级市场消费者的售后服务需求，每两个加盟连锁店之间，选取便捷的地理位置设立一个汇银家电维修点。而这些维修点员工的培训、日常的管理，也都纳入自营店的管理范畴。

对于汇银模式的可复制性，全国消费电子渠道商联盟秘书长吴咸建认为，汇银模式是否能够成功复制到全国其他农村市场尚待实践的检验，不过其“零售+分销”的模式很符合农村市场的地域性。所谓“十里不同音”，每个区域市场环境差异性很大，汇银推行本土化渠道所采取“柔性整合”方式，也值得借鉴。

但问题同样存在，截至2010年底，汇银自营店的收入中分别有9.35%和26.09%来自于销售“家电下乡”和“以旧换新”两项计划的商品。这两项利好政策只是临时性举措。按照部署，“以旧换新”2011年底就会结束，“家电下乡”最迟2012年底也将完成历史使命。在此之后，如何保持高成长性，是汇银和所有家电连锁“野战军”需要考虑的问题。

区域连锁：“小鱼”抱团联合

汇银模式为位于生态链最底部的小型电连锁找到了杀出顶端巨头包围的血路，但与自然生态圈里大鱼—小鱼—虾米的层级构成一样，家电连锁链条上同样存在“小鱼“级别的中间规模连锁商。他们大多盘踞二三线城市多年，至今仍占据着相当大的市场比重，代表企业有武汉工贸家电、大连大商电器、浙江百诚、合肥百大、安徽国生、重庆商社、深圳顺电、浙江中亮等。

他们的成长基因同样鲜明：诞生较早且多集中在一些省会城市或者开放性较高的经济特区；大都从国企性质的百货商店和供销社改制而来，以省会城市为中心，逐步在省内各县市形成广泛覆盖；目前规模介于10至100亿之间。

在经营模式上，他们走的也是与国美、苏宁等家电巨头“类金融”模式扩张不同的路子，商品采购方面，普遍先款后货，深受供应商欢迎；在连锁发展方面，更看重提升单店质量，开店扩张的步伐并不盲目；此外，许多当地人都对这些与自己相伴多年的企业饱含深情，打造“亲情牌”是他们的共同优势；与全国连锁相比，这类区域分销商在二级，甚至三四级市场的商业模式更具灵活性和适应性；相较大多数基层连锁而言，他们又具备更高的采购和规模优势。

上述特点令这些“小鱼”群体牢牢把控住了部分二到三线城市的控制权。事实上，尽管国美、苏宁等巨头在各地迅速攻城掠地，这类区域家电连锁企业依然活得潇洒。以武汉工贸家电为例，2010年其在武汉市场的销售比例占到了52%，总销售额突破55亿元。

但在某种程度上，混合性的商业模式也给其管理带来很多挑战。与所有寻求市场突破的企业一样，眼下，这类企业也已不满足于在中间市场上自娱自乐。然而，无论是往上走，还是向下游，都需要掌握更多更强的生存技巧，毕竟，家电销售是一个区域色彩要更甚于其他行业的市场。

被视为最具可行性的方式是由各个地区性的家电连锁企业自发组建，一家区域家电连锁商采购平台这条道路在2002年10月成立中永通泰时就尝试过。

中永通泰成立之初,为各个区域家电连锁企业的发展架起了一座相互沟通、平等对话的桥梁，并在2002年10月，首次亮相时就一举签下了28亿元的采购合同。但随着以永乐电器为首的几家企业，将这一公司的采购职能变身为企业快速扩张向上游家电供应商争取资源和支持的筹码在令上游供应商不满的同时,也引发了成员企业的担忧。随着越来越多的企业被并购以及一批成员公司回归区域自主连锁化发展的轨道,中永通泰在2005年无疾而终。

中永通泰的瓦解,一方面是因为当时的成员企业相互之间，没有搭建一个互信互认的公开平台,令机构的发展严重偏离了当初成立的初衷;另一方面,当时中国家电连锁业态尚处在动态变化之中：国美、苏宁相继在各地完成跑马圈地，部分区域家电连锁商欲与之争夺一二线城市控制权的扩张策略，加剧了联盟成员企业的不稳定。

虽然存在时间不长，中永通泰却开创了区域家电连锁企业合作的先河，这一模式不仅解决了连锁业态在中国家电分销产业发展初期的快速扩张与成功复制等问题，更为各个区域家电代理商和批发商的连锁化转型提供了模式借鉴平台。当年中永通泰的成员,武汉工贸家电、深圳顺电、浙江百诚、商社电器、安徽国生目前仍是各个区域市场上最强势的家电连锁商。

在没有了永乐和大中这类利益主导体的羁绊之后，区域家电企业再次走上联合之路显得必要且更具可行性。2010年7月，全国消费电子渠道商联盟在北京成立，成员皆为区域性家电渠道商。这一次，由于市场增长重心转移到三四线城市，许多脱颖而出的基层连锁也都被纳入体系之中。中国家用电器商业协会理事长朱仁和甚至宣称，“未来几年内联盟将会形成千亿的销售规模，中国家电销售行业将会形成国美、苏宁和联盟三足鼎立的局面。”汇银家电董事长曹宽平也持相同态度：“区域家电连锁之间不存在竞争关系，我们都是立足于各个区域市场进行发展和扩张的企业，是往下走，精耕三四五级市场。所以，相互之间可以在信息共享、经验交流、模式探讨等方面进行联合。我们之间不存在侵略性、谁吞并谁的问题，而是要相互扶持，把未来三四级市场做大。”

专家也预测，区域家电企业，在今后5年甚至更长时间，将迎来全面发展扩张的最佳时期。这个时候，区域家电企业如能建立产业协同发展的新机制，相互共享管理手段和经验，搭建畅通的信息平台，有望实现相互发展、共同成长。从这个角度来看中永通泰，并非只是一个失败案例。其对中国家电连锁业态的发展,至少起到了阶段性的推进器和孵化器的作用。更为重要的是，这一模式对于如今国内区域家电连锁企业之间的协同发展、合作共赢提供了借鉴和参考，也让那些有着进入“一线”强烈愿景的 “三线之王”们明白，“下沉”比“上浮”更容易获得市场。

现在唯一的担忧是，采购上的联合在中国零售业已被证明很难长久。这种形式上的联合，如何深入落实下去，能否给地域分散、尚未形成真正合力的区域家电连锁企业美好的前景？一切都还是未知数。

新掠食者：外围入侵+电商渗透

从村镇到县市，再到各级城市，在分销连锁渠道已经被精耕细作到极致的情况之下，盯上家电市场这块蛋糕的还有很多人。

最直接的掠食者是家电生产制造商自建的连锁渠道。首当其冲的是一些家电品牌开设的专卖店。为了保障售后以及避免被连锁渠道商卡脖子，许多白电制造企业多年之前就开始铺设自己的专卖店渠道。如今，这种密集分布的渠道脉络令制造商们受益匪浅。在江苏泰州下辖的县级市和乡镇，美的、海尔、格力电器的专卖店随处可见，但家电连锁巨头还无踪迹可循。

另一种渠道建设则是完完全全的市场争夺，代表者为日日顺电器。它由海尔于2003年出资成立，专门负责海尔集团综合电器专营店发展战略规划和乡县镇市场的家电销售。背靠海尔的品牌和渠道优势，销售额呈几何式增长，近三年速度都保持在30%以上。2009年，青岛海尔有超过40%的销售收入是通过日日顺实现的。如今，市场范围已从北方市场扩展到四川、湖北等中西部地区，2009年实现销售额323亿元，仅次于苏宁和国美两大巨头。

而来自零售渠道入侵的危险也不容小觑。尽管在外资大批涌入之前,中国家电连锁已经建立起自己的格局,并形成适合本土的独特经营模式。电路城和百思买的黯然离场也从一定程度上说明了外来模式的不适用。但倘若早已遍地开花的零售仓储也加入这场争夺战，结果就无法预知了。2010年11月，遍布24个国家，拥有437家商场的全球第三大批发零售企业，德国最大的零售批发超市集团麦德龙，与富士康合资的家电连锁品牌“万得城电器”在上海开业。并定下了2012年在沪门店数达到10家，2015年在全国开辟100家万得城连锁店的目标。富士康也在不断鼓励其员工开设小型家电超市，其目标主要面向广大的农村市场，寻求新的利润增长点。在中部重镇武汉，中百仓储电器连锁已经成为与苏宁、国美、工贸并驾齐驱的第四大家电销售渠道。

最大的威胁可能还是来自电子商务的迅猛增长。如今，不少家电销售网站以丰富的货品、便宜实惠的价格、配送物流的便捷迅速蹿红。很多习惯了网上购物的年轻人，开始在衣服、书籍、零食、礼物等之后，将范围扩展到家电。除了大型家电产品,规模庞大的3C电子消费产品的网购市场也会令传统连锁渠道们措手不及。其中京东商城、世纪电器网等一批网上商城受到热烈追捧。

京东称得上其中最凶狠的一匹狼。过去数年间，这家B2C公司以进货渠道“刁钻”、价格“凶猛”而著称。从过去占绝对优势的3C家电，到如今加大家用家电的比例，将稳定的消费群体扩张到各个层次、各个年龄段。尽管相对手机、相机等通信数码类产品，传统渠道在冰洗，尤其是空调、厨卫等对售后服务有很大依赖的白电产品上更有优势。但京东被称为“窜货”的行为也给传统渠道造成了毁灭性打击。京东的窜货有两层不同的意思。第一层是B2C网站面向全国的价格无差异，使得品牌商在各地的渠道价格管理体制被打乱；另一层则是网上商城某些低毛利、零毛利甚至负毛利的商品被某些地方的小型经销商获取，形成“二次批发”的现象。

京东官方透露的数字称，2010年京东销售额超过100亿元，2011年将突破200亿元。尽管其业务仍以IT、数码类产品为主，100亿元中大家电销售额不过10多亿元，与国美和苏宁差距甚远，但对于B2C市场这一新渠道领域，许多家电生产企业已经表示，未来不排除与京东合作创办B2C事业部的可能。

电商介入家电市场最大的瓶颈仍在于物流配送和售后维修等环节。目前来讲，网购家电的售后服务只能达到最基本的退货、保修等保障。这是因为目前网络经销商跟厂家之间的“零供关系”还未达到像国美、苏宁那样的强势地位，所以厂家在售后保障方面的力度还是倾向于连锁渠道。实际上，在最近刚获得15亿美元融资之后，京东已经加大了对物流等基础投资的投资。

对于传统家电连锁企业而言，眼下的局面，犹如百安居面对庞大的建材专业市场一样，既要保证产品质量,又不能与网上商城的价格拉开过大差距，要平衡好这两者之间的关系，已经越来越不容易了。

双寡头：掘金新市场

如此多的竞争对手蜂拥而至，传统家电连锁巨头要如何找到自己新的利润增长点？

目前被频繁使用的手法仍然是跑马圈地，扩大规模效应。截止2011年年底,两寡头的门店数量就已达2200多家。苏宁公布的2011年新增门店目标为 370家，国美为480家。

但如本文分析所言，两大巨头在一二线城市的布局已趋于饱和，三四线城市的开发不具备优势，继续沿用过去的老套路显然并不是最明智的抉择。要获得实实在在的利润增长，除了规模便是单店盈利。如今规模增长已面临瓶颈，从现实的角度而言，无论苏宁还是国美，都已经到了要慎重考虑单店盈利问题的时候了。以新疆市场为例，截止2010年8月，苏宁已开设11家门店，但全省年销售额也不过10亿元。

提高单调效率的另一个考虑源于改善与一些家电制造商关系。近年来，供应商与连锁巨头之间的矛盾日趋尖锐，国内众多家电企业正在逐步调整其渠道营销的重点，不断降低大连锁在渠道内部的销售份额和市场占比。据悉，苏宁国美在三四线城市受阻相当大程度是因为许多家电企业不愿意其再往下深入，他们担心，一旦这两家企业对全体系市场形成了立体覆盖，将会加重自己的负担。目前这种城乡二元化、全国与区域家电连锁共同发展的渠道局面，反而有利于增加其对渠道的控制力和话语权。

此外，国美、苏宁还以“自有品牌或专营品牌”等形式，涉足家电制造产业的步伐。最早从空调代理商发家的苏宁，曾拥有熊猫空调、飞歌空调、飞达仕空调的独家经销权，目前则是惠而浦空调、约克空调在中国的独家经营商。这种模式所获得的利润比经销企业的利润要高出10%—20%不等。但在部分专家看来，零售商推出自有品牌产品，不是趋势，零售企业的核心优势是同时经营大量制造企业的产品，而不是自己制造产品。安徽工业大学市场营销系主任李德俊指出，“从零售向制造延伸，会增加零售商的管理链条。一旦无法在自有品牌业务上获得稳定的市场和利润，很容易造成管理成本的成倍支出。”

除了传统的线下市场，网上销售和海外市场的拓展有望成为连锁巨头未来的增长爆发点。

电子商务的的迅猛发展创造了一个规模空前的新市场，尽管没有赶上头班车，连锁巨头们已经试图将其线下市场的延续到线上。2010年2月，苏宁正式对外发布上线其网上商城苏宁易购。“苏宁大力发展网上购物的决策已经非常明确，就是要把网上购物作为苏宁建立新渠道、拓展新品类的重要载体，再造一个与实体苏宁电器等量齐观的虚拟苏宁。”苏宁电器总裁孙为民曾如此表示。与此同时，国美也加快了其电子商务平台的建设。2010年11月，国美以4800万元收购了B2C网站库巴购物网，并相继在成都、武汉、深圳成立分公司。

背靠众多优质的家电制造商，海外市场也被视为是连锁巨头获得高成长的又一蓝海。这方面，苏宁电器已经涉水成功。2009年，以金融危机为契机，苏宁电器进行了两次成功的海外收购。一是在2009年6月份，认购了日本老牌电器连锁企业LAOX公司27.36%的股权。苏宁电器由此成为第一家收购日本上市公司的中国企业，并以此次收购为契机，建立了与日本家电连锁企业的协同发展平台。随后，2009年12月，苏宁以3500万港元收购镭射公司，正式进驻香港市场。这两项举措使苏宁电器完成了提前“出海”的计划。而苏宁管理层表示，2011年不排除更多收购式的海外扩张举动。

大陆哪里买iphone行货放心店 比如上海？北京？广州？

提起国美，让人很容易就想到黄光裕，这可是创始人，也是灵魂人物！其实，还有一个人物不得不提，那就是陈晓！

陈晓，这位新国美的总裁。在与国美董事长黄光裕的?双簧?战略中。一刚一柔、刚柔并济，不仅开创了行业并购典范。也为中国未来产业并购、行业整合提供了一个难得的成功案例。在一轮又一轮的并购之后，中国家电卖场已经形成了国美、苏宁双寡头格局。

其中，以国美在市场上的强劲表现尤为出色，不仅几乎囊括了整个北方市场，并有可能向以沪宁为龙头的长三角地带进军。显然，这里正是苏宁得以生存和发展的根据地。

1990年，陈晓被上海市南汇县商业局相中，从三产办被挖走。陈晓到南汇县商业局的第一件事，就是把?南汇县家电批发站?改名为?永乐家电批发总公司?，这是陈晓第一次有了自己的根据地。1993年，永乐家电的年销售额已经做到了18个亿。1996年底，陈晓带着一帮旧将集体辞职。条件是带走?永乐?这块牌子，代价是放弃买断工龄的钱。1997年，由?上海永乐精品商厦?、?上海南汇精品商厦?、?上海永丰房地产开发公司?为主体，12位自然人共同投资600万元的上海永乐家用电器联销有限公司（现在永乐的前身）成立。此时远在北方的黄光裕刚刚将京城所有门店统一为?国美?。

而因公司负债率过高，上海永乐精品商厦等三家公司，原价将自己的股份转让给陈晓等人。陈晓以独具一格的眼光，部署战略，打破了上海市国有企业批零垄断的格局，迅速占领了市场。

这几年来，一直有人想知道陈晓离开国美现在如何，可是却很少有他的消息！据报道，离开国美三年，这位充满争议的上海商人并未如一些人所料，渐渐淡出商业世界，而是选择借助?新沪商?重新出发，在金融领域开辟一片新战场。

苏宁精品店的特点

第一类， Apple Store 零售店：目前大陆地区有7家

北京

三里屯，北京市朝阳区三里屯路 19 号院三里屯 Village 6号楼 010 6419-8900

西单大悦城，北京市西城区西单北大街 131 号大悦城 010 5882-5200

王府井，北京市东城区王府井大街 138 号北京新东安市场 010 5657-2000

上海

浦东新区，陆家嘴世纪大道 8 号上海国金中心 IFC 商场 LG2－27 号店铺 021 2033-5300

香港广场，上海市淮海中路 282 号香港广场北座 021 6157-0800

南京东路，上海黄浦区南京东路 300 号 021 2313-1800

深圳

益田假日广场，深圳市南山区深南大道 9028 号益田假日广场 0755 2639-3400

第二类，大型家电卖场：国美、苏宁、大中（参考当地卖场具体****）

第三类，苹果官网在线商店：进入苹果主页后，选择“在线商店”。

与以往连锁业态等大卖场相比，SUNING ELITE精品店主要由以下特点： 与一般的电器连锁店的气氛不同，不再是熙熙攘攘的“卖场”，而是有着轻柔背景音乐的一个个“客厅”，身处其中十分放松。由于SUNING ELITE精品店全部明码实价，平日推销自家商品的促销员也难觅踪影，价格全是一步到位，不存在讨价还价的现象。

SUNIGN ELITE精品店实施定制化的会籍管理制度及会员精准营销制度，没有设立复杂的促销活动形式，而是以积分和礼品作为主要的回馈手段，价格一步到位，简单明了。 3C产品均真机陈列 传统家电集中陈列

值得一提的是，3C类都是真机出样，全开放式的陈列方式也让消费者可以自由体验以自选方式进行购买。这种实物+购物卡的双重组合购物方式，顾客在购买配件及小件产品时，只需将实物或者自取购物卡前往收银处扫码付款即可快速完成购物。采取此种组合购物流程可至少节省30%的购物耗时。

传统家电摒弃了按品牌出样的方式，采用按最新的专区出样方式。彩电按尺寸段出洋，冰箱划分为酒柜、两门、三门、对开门及多门专区;洗衣机在分为波轮、滚筒和干衣机专区;空调分为变频和定速空调专区，让您挑选更简单、购物更便捷。 为了满足高端消费者的需求，精品店“高端精品电器”也非常多，来自日本、瑞士、意大利、韩国、比利时等进口产品比比皆是。如松下103寸超大尺寸等离子电视;日本原装进口夏普65寸LED液晶电视，2.28CM超薄机身，也是夏普目前最高端的产品;比利时原装进口的飞利浦彩电56PFL9954H/98，21：9的宽荧幕比例，带给消费者不同的视觉听感受;还有来自瑞典的BLUEAIR空气净化器AV601;意大利原装进口的德龙咖啡机;全球最静音设计的伊莱克斯吸尘器，68分贝超静音马达不影响家居;还有韩国原装部件LG吸尘器以及643升对开门韩国原装进口冰箱……

据悉，店面产品出样配比上，高端产品占20%、中端产品占60%、高性价比产品占20%。 精品店在销售完成之后的发货、试机、检测、安装等服务环节均在服务区提供给顾客一体化的整体解决，体现了更多的人性化和一站式服务。

除了传统的故障检测和维修等基础服务之外，还增加了很多顾客DIY服务体验和自动增值服务的内容，如手机刻字、照片打印、挂件制作、软件服务、自助下载等。

目前，苏宁精品店主要是2009年12月26日在深圳开的第一家精品店---深圳金光华广场精品店、和在2010年2月6日在北京开的富力广场精品店。

苏宁电器方面称，未来三年精品电器店将在全国一线城市开设100家。苏宁精品店是依据苏宁电器长年积累的数据分析而开创的，定位在中国城市白领、企事业单位等中高端消费群体。与苏宁电器传统的大型旗舰店、中心店、社区店相比，精品店在店面选址、设计、产品布局、产品陈列、产品选择、营销方式、售后服务及增值服务等方面均有不同。 其中，苏宁精品店平均面积约在1500平方米~2500平方米之间，主要选择在Shopping Mall、高消费核心商圈等地，而大型旗舰店一般要8000平方米以上。

精品店每个店约5000~6000个产品出样，其中，高端产品占20%、中端产品占60%、高性价比产品占20%。另外，在营销和服务等方面，也力求满足中高端消费者的个性需求。

苏宁电器营销总部执行总裁金明表示，中国经济的发展、城市化进程的加快、人民生活水平的提高、消费习惯的改变，以及中国家电连锁目前的发展态势、城市商业地产格局变化等种种原因，综合催生了苏宁精品店这一新业态。

据世界奢侈品协会最近的调查数据显示，中国奢侈品销售额已经达到86亿美元，占全球25%，已经超过美国成为全球第二大奢侈品销售市场，预计到2015年，中国奢侈品消费将占全球市场份额的32%，并将超过日本。 苏宁电器依托标准化的连锁复制模式已基本完成一二级市场的门店布局，覆盖核心商圈、次商圈和社区的旗舰店、中心店、社区店也基本完成城市地域覆盖。苏宁电器正逐渐转向以市场细分为目标的精准性连锁发展，通过细分市场、客户、产品和服务，逐步从大众型消费向各个细分人群市场逐步延伸。

“家电连锁企业已经由最初的粗放式经营开始转型，现在更注重门店的差异化，以丰富消费者的选择空间。”中国电子商会副会长陆刃波对新浪科技表示，“商品是否够丰富是一般精品店的问题所在。”