海尔空调维修费用明细表-海尔空调维修费用明细表格

一年,这个是按照国家规定来的，但是可以通过官网的一些活动来延长质保期。

国家《三包政策》规定：洗衣机整机包修1年，主要部件是3年(电机、定时器、程控器、电容器)。

主要部件(主要部件包括压缩机、压缩机附件、蒸发器、冷凝器、电磁阀、电脑板、箱体、门体、门封、铰链、温控器、传感器、限温器、过滤器、毛细管、电机、加热丝、制冰机总成、定时器等电器件)三年。

特殊规定：

1、海尔家电下乡冷柜压缩机包修6年；

2、2010年5月1日之前购买的海尔家电下乡冰箱压缩机包修6年；

2010年5月1日开始购买的海尔家电下乡冰箱指定部件免费包修12年,指定部件明细：压缩机、继电器、过热包护器、风扇电机、温控器、主控板、电源板、显示板、变频板、磁敏温度开关生活博客、电磁阀、传感器。

扩展资料：

三包产品

1、第一批实施三包的部分产品共18种：自行车、彩电、黑白电视、家用录像机、摄像机、收录机、电子琴、家用电冰箱、洗衣机、电风扇、微波炉、吸尘器、家用空调器、吸排油烟机、燃气热水器、缝纫机、钟表、摩托车。

2、新三包规定中明确，实行三包的产品目录将由有关部门确定和调整。

3、随着平板电视机、移动电话、固定电话、微型计算机、家用视听产品等四类新产品的加入，我国共有23种产品纳入“三包"政策范围之内。

4、进口产品同样适用于新三包规定。

5、未纳入新三包规定的产品，出现了质量问题，销售者均应依法负责修理、更换、退货并赔偿由此而受到的损失。

百度百科——三包政策

假如你是一个企业物流部门的经理你会面对什么问题？有什么解决的方案

空调转让多少钱？

一般情况下，当我们邀请专业人士上门进行空调转让时，根据您拥有的空调数量不同，空调转让的价格也会有所不同。一般1匹、1.5匹的壁挂式空调，搬家时价格在100-150元之间。如果空调搬家后需要给空调加雪(制冷剂)，费用大概在150-200元之间。空调搬家后需要安装，所以它的价格在120-180元之间。目前不同的空调维修、转让公司可能收取的价格不同，请人上门转让时可以咨询。

空调转让价格

1.美的空调转让价格:

壁挂式Q≤3900，移机(R22)，机内移机110元，机外移机160元，整机移机230元；

壁挂式Q≤3900，移机(R410A)，机内移机170元，机外移机220元，整机移机250元；

壁挂式3900<Q≤5100，机转(R22)，机内转140元，机外转170元，整机转240元；

壁挂式3900<Q≤5100，移机(R410A)，机内移机200元，机外移机230元，整机移机290元；

壁挂式Q>5100，移机(R22)，机内移机170元，机外移机200元，整机移机310元；

壁挂式Q>5100，移机(R410A)，机内移机230元，机外移机260元，整机移机340元。

2.格力空调转让价格:

壁挂式Q<4000，机内转140元，机外转170元，整机转220元；

壁挂式4000≤Q≤5000，机内转160元，机外转190元，整机转250元；

壁挂式Q>5000，内机190元，外机220元，整机300元。

3.海信空调转让价格:

壁挂式Q≤3600，内机移至80元，外机移至120元，整机移至200元；

壁挂式3600<Q≤5500，机内转100元，机外转130元，整机转230元；

壁挂式5500<Q≤8000，机内转120元，机外转160元，整机转280元；

壁挂式8000<q≤16000，内机200元，外机300元，整机500元。

4.海尔空调转让价格:

壁挂式Q<5000，内机100元，外机140元；

壁挂式Q≥5000，内机移至130元，外机移至180元；

一，二，内机移至100元，外机移至180元。

5.志高空调的转让价格:

壁挂式Q<3200，定频，内机移至100元，外机移至120元，整机移至150元；

壁挂式Q<3200，变频，内机转130元，外机转150元，整机转190元；

壁挂式3200≤Q≤3600，定频，机内转110元，机外转130元，整机转160元；

壁挂式3200≤Q≤3600，变频，内机转140元，外机转160元，整机转200元；

壁挂式3600<Q≤5100，固定频率，机内转120元，机外转140元，整机转170元；

壁挂式3600<Q≤5100，变频，内机转150元，外机转170元，整机转210元；

壁挂式变频一拖二3600<Q≤5100，内机移至240元，外机移至270元，整机移至340元。

家电下乡

案例分析题1、布鲁克林酿酒厂的物流成本管理一、基本情况：布鲁克林酿酒厂在美国分销布鲁克林拉格和布郎淡色啤酒，并且已经经营了3 年。虽然在美国还没有成为国家名牌，但在日本市场却已创建了一个每年200亿美元的市面。资源有限公司是石油公司的一家国际附属企业。在这个公司的访问布鲁克林酿酒厂之前，该酿酒厂还没有立即将其啤酒出口到日本的计划。日本消费者会喜欢这种啤酒，并说明布鲁克林酿酒厂与贸易公司全面，讨论在日本的营销业务.贸易公司建议布鲁克林酿酒厂将啤酒航运到日本，并通过广告宣传其进口啤酒具有独一无二的新鲜度。这是一个芝销战略，也是一种物流作业，因为高成本使得目前还没有其他酿酒厂通过航空将啤酒出口到日本。二、物流成本管理1、布鲁克林酿酒厂运输成本的控制。布鲁克林酿酒厂于1987年11月装运了它的第一箱布鲁克林拉格到达日本，并在最初的几个月里使用了各种航空承运人。最后，日本金刚砂航空公司被选为布鲁克林酿酒厂唯一的航空承运人。金刚砂公司之所以被 选中，是因为她向布鲁克林酿酒厂提供了增值服务。金刚砂公司在其J.F.K.国际机场的终点站交付啤酒，并在飞往东京商航上安排运输，金刚砂公司通过其日本报关行办理清关手续。这些服务有助于保证产品完全符合新鲜要求。2、布鲁克林酿酒厂物流时间与价格的控制。与啤酒之所以能达到新鲜要求，是因为这样的物流作业可以在啤酒酿造后的1周内将啤酒从酿酒厂直接运达顾客手中，而海外装运啤酒的平均订货周期为40天。新鲜并的啤酒能够超过一般价值定价，高于海运装运的啤酒价格的5倍。虽然布鲁克林拉格在美国是一种平均价位的啤酒，但在日本，它是一种溢价产品，获得了极高的利润。3、布鲁克林酿酒厂包装成本控制。布鲁克林酿酒厂将改变包装，通过装运小桶装啤酒而不是瓶装啤酒来降低运输成本。虽然小桶重量与瓶装啤酒相等地，但减少了玻璃破碎而使啤酒损毁的机会。此外，小桶啤酒对保护性包装的要求也比较低，这将进一步降低装运成本。三、物流成本管理的成效拉格的高价并没有阻碍啤酒在日本的销售。1988年，即其进入日本市场的第一年，布鲁克林酿酒厂取得了50万病的销售额。1989年销售额增加到100万美元，而1990年则为130万美元，其出口总量占布鲁克林酿酒厂总销售额的10%。四、案例评析1、主要特点：1）物流成本管理目标明确。该企业是为了将啤酒销往日本进行总成本管理的，在物流成本方面就形成明确的目标，在保证啤酒新鲜度的前提下，实现物流总成本的优化，从而提升企业产品在日本市场的竞争力。2）进行物流成本的分类控制。对于企业来说，物流成本可能是由多个方面的成本构成的。要有效地降低物流成本，就需要认真分析物流成本的构成状况，并针对不同情况采取不同的方法。该企业把物流总成本分解为运输成本、时间成本和包装成本等，分别采取控制方法，实现了预期目标。3）把物流成本管理与企业营销和市场拓展战略有机地结合起来，建立和完善一个物流成本管理的标准系统和控制体系。2、两个启示：在认识上提醒 我们，任何企业都可以把物流成本管理问题纳入企业生产经营过程进行战略性思考。企业和市场竞争力就是包含了对物流成本的重新确认和有效控制。而在方法上也告诉我们，物流成本管理需要有明确的目标、分类控制的方法，并能从供应链体系进行事例。同时，也应认识到，物流成本的管理必须进行创新和发展。3、有待讨论的问题：1） 企业物流成本管理的实质是什么？2） 物流成本管理具有二律背反的特性，在进行企业物流管理时应如何和运用这种特性？3） 企业物流成本管理不仅可分类控制，也可分阶段或分环节进行控制，如何把各种控制方法有机地结合，形成完善的控制体系？4） 请结合自己企业和实际分析物流成本的主要构成。思考能否把物流成本管理事例到企业管理的全部过程？5） 如何创新企业物流成本管理？2．企业物流规划:经营中的尴尬局面在一家街头的零售店里，某饮料企业的一位理货员来给店里送货，以下是他和零售店老板之间的对话:企业理货员:“张老板，我来给您送货。”零售店店主:“你们公司送货怎么这么慢呢?我订的货应该在昨天就送到了!可现在你才来，你看，我的客户都跑掉了！” 企业理货员:“对不起，我们公司那边有点问题。” 零售店店主:“怎么你们送来的货与我的订单内容不一样啊？” 企业理货员:“是吗?” 零售店店主:“这个产品不对，我要的是150毫升的饮料，你送的是500毫升的；这个产品也不对，我要30瓶，你们只拿了20瓶!真是乱七八糟的！像你们这样送货，客户全都得跑光了。产品不对！时间也不对！我要退货，真是受不了你们，我不会再和你们打交道了！”问题：（1）饮料企业经营中存在什么问题？（2）你认为应该怎样解决问题？像上例该饮料企业，这样漏洞百出的物流工作和粗糙的物流服务无疑会使其信誉受损害，进而造成营业额的大幅下跌。在市场竞争日趋激烈的今天，频繁出现以上问题的企业是很难生存的。为了避免这些情况，企业物流部门就应当做到保持适当的库存、进行及时的货品补充、制订合理的客户配送计划，这将是提高经营绩效的第一步。作为直接和客户接触最多的物流工作人员，还要培养他们以良好的态度、亲切的笑脸和感谢的心来服务客户。此外，在物流服务中出现问题时，物流部门马上采取对策加以解决。这样才不会发生上述经营中的局面。由上可知，如今物流工作已成为企业增强竞争力的一个有力的武器。物流部门的业务水平对提升企业的经营、确保利润的实现有很重要的意义。推动物流工作的效率化和合理化成为企业生存重要的战略。 案例 3.中储从传统储运企业向现代物流企业转变中国物资储运总公司占地面积1300万平方米，货场450万平方米，库房200万平方米，仓储面积总量居全国同类企业之首。与新建物流企业相比，中储的成本极其低廉，具有大批量中转和多批次、小批量配送的先天优势，具备将仓库转变成大型物流中心的条件。便于各类企业物流业务的集中管理，形成规模效益，降低成本。1、中储的传统优势中储的各物流中心共有铁路专用线129条，总长144公里，与全国各铁路车站可对发货物，存放在中储仓库，无论从产地出货，还是在消费地进货，客户都能获得铁路运输直接入库的经济、安全和便利。这是形成中储全国物流与区域配送相结合的服务特色的重要基础。 中储在推行现代企业制度的过程中，建立了以资产为纽带的母子公司体制，理顺了产权关系，形成了集团公司的框架。中储所属64个仓库分布在全国各大经济圈中心和港口，形成了覆盖全国、紧密相连的庞大网络。中储利用这一网络，不仅提供仓储运输等物流服务，还有效地整合商流资源，成为金属材料、纸制品、化肥等生产企业的代理分销商。物流重在网络，没有网络，就没有统一的服务标准、单证和结算体系，就不能真正做到问到门服务。中储有一个天然的网络，这是挤身市场、建立现代物流配送中心的基础。2、中储的增值服务 (1)现货交易及市场行情即时发布。中储的20多个仓库根据区域经济的需要，成为前店后库式的商品交易市场。包括金属材料、汽车、建材、木材、塑料、机电产品、纸制品、农副产品、蔬菜水果、日用百货等市场，并在中储网站上发布全国各大生产资料市场的实时行情。 (2) 物流的中间加工。 中储的各大金属材料配送中心都配有剪切加工设备，如在天泽与上海宝钢、日本三菱商社合资兴建的天津宝钢储菱物资配送有限公司，总投资1,3亿元人民币，从日本引进具有国际先进水平的钢材横剪、纵剪生产线，年加工能力10~12万吨。 (3)全过程物流组织。中储凭借40年的储运经验和专业的物流管理队伍，运用现代信息技术，为用户设计经济、合理的物流方案，整合内外部资源，包括不同运输万式的整合、仓储资源和运输资源的整合、跨地区资源整合等，组织全程代理和问到门服务，实现全过程物流的总成本最低。(4)形式多样的配送服务。第一，生产配送。做为生产企业的产成品配送基地，为生产企业提供产前、产中、产后的原材料及产成品配送到生产线及全国市场的配送服务。如中储的天津唐家口仓库、陕西咸阳仓库等为周边的彩电生产厂提供配送服务。第二，销售配送。生产企业在产品出厂到销往全国市场途中，中储担当其地区配送中心的角色。生产企业将产品大批量运至中储各地的物流中心，由中储提供保管及其众多销售网点的配送服务。如海尔、澳柯玛、长虹等产品已通过中储各地的物流中心销往全国市场。第三，连锁店配送。为超级市场和连锁商店提供上干种商品的分拣、配送服务。如上海沪南公司为正大集团易初莲花超市提供随叫随到的配送服务。第四，加工配送。中储的许多物流中心为用户提供交易、仓储、加工、配送及信息服务的一条龙服务。3、运用现代物流技术 面对新经济给传统产业带来的严峻挑战和物流市场发展的巨大潜力，传统储运业务将退居从属地位，具备现代物流组织管理和实现内部信息化管理的新兴物流企业将成为行业的中坚。中储的目标是充分发挥中储股份的龙头作用，利用国内外两个资源及中储的内部资源，采取收购、兼并等手段，实现全国合理布局，建成一批与现代物流需求相适应的物流中心，进而推动中储整体向现代物流企业转变的步伐，与国际接轨，把中储建成服务一流的现代物流企业。为此，中储总公司加快了系统信息化建设，投资成立“中储物流在线有限公司”，目的是将虚拟的电子网络和有形的物流网络有机结合，整合国内外资源，提升传统业务。在实施过程中，充分发挥自身的优势，首先完成系统内部物流网建设，包括数据源、单证和业务流程的标准化，再造业务流程，通过对传统企业的电子化改造，使之成为能够满足现代物流需求的数码仓库。实现以电子化配送中心、仓库、运输网络为基础，以数码仓库完备的现代物流组织为纽带，以中储电子商务物流平台为核心，横向联合运输网络系统、纵向连接行业分销系统，建立布局合理、运转高效的现代物流配送和分销电子商务网络体系。中储通过运用现代物流技术实现了从传统储运向现代物流企业的跨越。 案例4：长虹公司是我国家用彩电电视机最大的厂商，1998年长虹将设置在全国各地的分公司处理的保管和配送等业务，从各分公司中分离出来，设置配送中心，在那里制订有计划地、集中地处理的物流战略计划。长虹公司过去采取的方法是:将工厂装配好的产品，直接通到各地从事经营的商店，暂时保管，然后再根据客户顾客的订货，配送到客户所在地。不管配送件数多少，各分店中都必须配备通货人员和卡车。运输费用占物流费用的70%以上。长虹面临这种成本压力，物流费用的必然上升将严重影响企业的竞争力，长虹采用上述商物分离，和设置配送中心购物流合理化物流计划。 配送中心建立在分公司集中的大城市内，一个中心可承担约20个分公司的商品配送业务。建立配送中心，分公司的车辆和送货人员就可以压缩，这样，就能用较少车辆运送大量货物。更进一步、还可实行从工厂到消费者的一贯制产品运输，这可以取得大批量运输等相当好的成效。 点评:这样的例子还有许多，这可说是各企业所采取的物流合理化措施中具有代表性的措施。这种合理化措施可以实现规定的服务水平，还可以在降低费用方面取得大的效果。5.中储拓展物流配送业务中国物资储运总公司立足发挥储运的硬件优势和网络优势，积极拓展配送业务，以现有分布于全国各大中城市的仓库为据点，形成地域物流配送中心，并逐步建立中储全系统的物流配送网络和完整的配送业务流程以及服务规范，向现代物流产业进军。 80年代末期，中储只有两个仓库从事配送业务，主要形式是为生产企业提供产前、产中、产后的原材料及产成品的配送服务。到目前为止，已有所属60多个仓储介入此项业务，许多传统仓库成了能提供分销、库存、加工等多项服务的配送中心。配送的形式多种多样，服务的深度和广度不断延伸。 为了让客户放心、满意地使用中储的配送服务，中储向客户提出了“配送及时，交接准确，反馈迅速，搬运安全，信誉可靠，网络服务”的承诺。“配送及时”，即接到配送单后，保证市内当天送达，200公里以内24小时内送达，600公里以内36小时内送达；“交接准确”，即由专业人员负责交接工作，保证货物和各种票据交接手续简单、准确；“反馈迅速”，即货物经分拣送达后，保证用最快的通讯方式通知顾客确认；“搬运安全”，即实行绿色服务，不污染、不破坏货物包装，保证外包装破损率在1‰以下；“信誉可靠”，即由中储原因发生的货损货差责任事故，中储将按市价全额赔偿，同时客户还可选择是否由中储给货物代上保险；“网络服务”，即中储在沈阳、大连、天津、石家庄、郑州、西安、咸阳、成都、重庆、武汉、衡阳、南京、连云港、上海实现联网改造，以降低空车率。 中储不仅在服务中认真履行承诺，而且还针对不同的客户提供具体的个性化服务。例如，中储服份南一分公司在为海尔服务的过程中，库房温度和湿度保持在规定的范围之内，做到库房内地面和货物上无尘土，同时保管员“日事日毕”，配送业务原则上当天任务当天完成，每天、每周、每月进行动态盘点并按时报告。又如，无锡中储物资公司与张家港浦项不锈钢有限公司的合作中，无锡中储为保证货物在运输途中的安全，车辆配备足够数量的“井”字型木架底座；卷板装载汽车后，加固并遮盖防雨蓬布；装卸时使用软索，落地时上盖下垫；卷板被装火车时，车皮地板上铺满草垫，并按张家港图纸规定方式装车；卷板与车皮间使用8号铁丝捆绑牢固，卷板与铁丝的接触部位全部使用橡皮垫加以保护。无锡中储在保证了货物运输安全的同时，真正做到了客户满意。再如，中储为LG电子沈阳乐金有限公司的库存商品不仅提供防雨、防盗、防潮、防鼠、防污染等基本保证，还按照要求为该公司的一切业务资料保密，提供24小时装卸服务，汽车运输快速、及时、准确地运送到东北地区各指定的代销地点。此外，中储孤家子一库为香港德讯海空运有限公司的西门子产品、基士得耶办公设备(中国)有限公司辽宁分公司的高档办公设备，中储石家庄东三教仓库为海尔电冰箱销售有限公司的电冰箱，中储股份上海沪南公司为正大集团易被莲花连锁超市的货物进行配送服务等，都切实履行了配送服务承诺，并且根据不同客户的要求提供个性化服务，做到一切为客户着想，一切为客户服务。 在配送业务领域迅速发展的同时，中国物资储运总公司正在积极筹划将全系统分散的60多个仓库业务联成网络，加强信息化建设，以期实现物流配送网络和电子商务网的对接。同时中储系统正以中储股份(证券代码：600787)为依托，积极整合、重组、优化现有存量资产，使传统的仓储型仓库向区域性现代物流中心转型，向网络化、信息化、规模化的一流现代物流企业积极迈进。 6、2001年3月25日某百货公司通过网站的电子商务平台下达了55台商用定单，定单号5000571。海尔物流采购部门、生产制造部门同时接到定单信息。在计算机系统上显示出商用空调事业部的缺料情况；采购部门向压缩机供应商发布网上定单；配送部门(根据配送单)4小时送料到工位。3月30日海尔完成55台商用空调的生产，并当天配送给用户。海尔完成客户定制定单只用了5 天。(1)海尔企业内部物流的一体化运作情况；(2)海尔物流与社会物流的关系。分析要点：1）海尔以订单处理为核心建立电子商务网站。在企业内部实现订单与生产系统、采购系统的连接，自动确定出生产计划和采购计划，并通过配送部门实现原材料的门到门的配送。2）海尔虽然拥有自己的配送部门等物流系统，但在第三方物流日益完善的情况下，完全可以利用第三方物流的资源，以较低的成本和较高的水平完善海尔的物流任务。此时海尔物流的作用就是合理计划和安排组织社会第三方物流，使其与海尔自有物流及其生产、采购营销系统无缝链接。 7、美国家助公司是一个大型家庭装潢零售商，家助公司在美国18个州经营了200多家仓储式店铺，平均每个店铺面积10万平方英尺并提供2.5万种不同的产品。其销售明细如下：墙纸和装饰布料50%；装饰辅助品25%；灯光和电子装置20%；家具5%家助公司是该行业的领袖企业，在800亿美元的家庭装潢零售市场中占有10%的份额。预测表明，2004年，该市场销售额将达到1200亿美元，而家助公司则享有整个行业销售额的20%。 家助公司的主要消费者构成是：专业装修公司40%；自主装修个体60%。家助与专业装修公司的联系密切。但是，目前专业装修公司仅购买家助公司10%的家具用品，主要原因是： (1)家助公司的递送服务外包给当地的运输公司，运输公司每递送一件家具通常要在家助公司的要价上增加10—30美元，虽然价格不高，但对于装修公司的顾客来说，免费递送家具更容易在心理上得到认可，因此，装修公司的顾客到别处购买家具。 (2)家助公司的每一个店铺的存货受到限制，无法展示各种产品。所有订货中，通常只有7%从存货储备中得到满足。如果一个店铺没有存货，订单将被转移到家助公司的地区仓库，从地区仓库存货中提取家具到店铺，顾客最早得到家具的时间是在原始订货后的3—7天。若地区仓库也无存货，则顾客得到家具的时间更长，因为家助公司要向制造厂订购。由于递送时间的延长和不确定，装修公司主要向独立的配送商购买，以满足家具递送时间和安装时间的衔接，保证装修公司按计划装修。 威特摩尔公司是一家家具制造公司，其主要顾客是零售层次的经销商。目前有2个制造工厂和6 个地区配送中心。6个配送中心遍布整个美国，40%的顾客利用电子手段进行订购。威特摩尔公司的制造厂通过销售预测来制定生产计划。预测在装配前6个星期锁定。3个配送中心承担全部的产品库存并维持最低的库存水平。当库存下降到预定的最低限度时，进货订单就送往相应制造工厂。其余的3个配送中心储备的只是一些周转快的产品。当接受到顾客订单时，订单被分配到离顾客最近的配送中心，如果该中心缺货，缺货产品就会从离该中心最近的配送中心中调拨或向制造工厂订购。如果预定的产品是多品种，一直要到所有产品备齐后再装运，以保证一次递送，顾客可以得到所需全部产品。 所有订单都经过配送中心处理，配送中心每晚检查汇总订单，设法进行整个装运，并选择合适的递送路线。当最初指定的中心的存货可得时，通常订货周期时间为3—6天。内部配送中心之间的存货调拨通常需要2—3天，当一种产品向制造工厂延伸订货时，在订货周期上需再加8—12天。 威特摩尔公司的原主要伙伴是幸福家具公司，其销售额曾达到威特摩尔公司的25%，但是，由于幸福家具公司出现了财务危机，其飘忽不定的订购正造成威特摩尔公司开工不足。目前，威特摩尔公司急需寻求新的合作伙伴。 问题： 1)威特摩尔公司与家助公司有合作的可能性吗，说明理由？ 2)如果合作，威特摩尔公司现有的物流系统哪些方面需要改进，请设计出其物流运作方案。分析要点：1)威特摩尔与家助公司可以合作。(1)威特摩尔公司主要客户是零售层次的经销商，需要寻找合作伙伴尽快缩短订货周期，经过整合缩短环节使顾客最短时间内得到家具；(2)通过预测制定生产计划，维持合理库存水平；(3)改善递送服务水平和质量，搞好统一管理，方便沟通。2）需要改进的物流系统：利用信息系统接合，把威特摩尔公司的仓库、配送中心向家助公司配送，由信息中心处理各种事物，可整理汇总的订单、整合装运，选择合适的递送路线。 8、国美电器从一个电器商店发展为具有100多家全国连锁的电器销售商，国美主要由通过总部集中采购压低商品进价，各专卖店集中销售利用地区大库和专卖店小库构成的配送体系，实现全国范围内的配送。 请回答下列问题：1） 上述案例中，国美采取了什么措施来降低成本？2） 你认为降低成本的措施还有哪些？ 9、美国机械公司是一家以机械制造为主的企业，该企业长期以来一直以满足顾客需求为宗旨。为了保证供货，该公司在美国本土建立了500多个仓库。但是仓库管理成本一直居高不下，每年大约有2000万美元。所以该公司聘请一调查公司做了一项细致调查，结果为：以目前情况，如果减少202个仓库，则会使总仓库管理成本下降200—300万美元，但是由于可能会造成供货，销售收入会下降18%。请问：(1)、如果你是企业总裁，你是否会依据调查公司的结果减少仓库？为什么？(2)、如果不这样做，你又如何决策？分析要点：(1)、不会。因为减少202个仓库只能节省200—300万美元，却造成了18%销售收入的下降，得不偿失。即使能节省大量费用，但通过减少仓库丧失销售收入也不是上策，因为这等于顾客的丧失，在现代市场营销环境下，企业惟一的生存发展途径便是最大限度地满足满足用户需求。(2)、首先，通过调查，依据目标市场细分的原理将全国市场细分为10—15个左右的大型区域，目的是在每个大型区域建立区域配送中心；其次，通过配送中心选址方法选择每个区域配送中心的合适的地理位置；第三，在每个区域内，选择5个左右的集中销售城市，建立城市配送中心；最后，从基本作业、实用物流技术、物流设备、管理信息系统四个方面入手，真正意义上实现配送中心降低物流成本，提高顾客满意度的目标。只有这样才能实现仓库大量减少，费用下降的目的，同时通过现代配送中心的作业提高顾客满意度，一举两得。 案例10：某公司首次承揽到三个集装箱运输业务，时间较紧，从上海到大连铁路1200公里，公路1500公里，水路1000公里。该公司自有10辆10吨普通卡车和一个自动化立体仓库，经联系附近一家联运公司虽无集装箱卡车，但却有专业人才和货代经验，只是要价比较高，至于零星集装箱安排落实车皮和船舱，实在心中无底，你认为采取什么措施比较妥当？ （1）自己购买若干辆集装箱卡车然后组织运输。 （2）想法请铁路部门安排运输但心中无底。 （3）水路最短路程，请航运公司来解决运输。 （4）联运公司虽无集卡，但可叫其租车完成此项运输。 （5）没有合适运输工具，辞掉该项业务 答：1).以请联运公司来承担此项任务为好，比较稳妥，联运公司是第三方物流服务企业。 2)第三方物流服务供应商，根据是否拥有资产可分为资产基础供应商和非资产基础供应商，衡量的标准绝不是它有无实际的物流资产而是看专业人才和货代经验，有资产价格可低些，但灵活性差；而非资产基础供应商，则可根据不同需要“量体裁 衣”非常灵活。 3)邀请第三方物流服务供应商，应该做好如下工作： ① 对该联运公司做必要调查，看看信誉度如何。 ② 进行必要的合同磋商，解决好合同的执行标准、衡量标准、违约责任以及价格等 ③ 努力避免双方合作失败，既交货又派专人关心此事 ④ 讲明如果服务质量好，可考虑长期合作的可能性 其他方案欠稳妥，无把握，风险很大 案例11：西南仓储公司是一家地处四川省成都市的国有商业储运公司，随着市场经济的深入发展，原有的业务资源逐渐减少，在企业的生存和发展过程中，也经历了由专业储运公司到非专业储运公司再到专业储运公司的发展历程。 在业务资源和客户资源不足的情况下，这个以仓储为主营业务的企业其仓储服务是有什么就储存什么。以前是以五金交电为主，后来也储存过钢材、水泥和建筑涂料等生产资料。这种经营方式解决了企业仓库的出租问题。 那么，这家企业是如何发展区域物流的呢？ l)专业化 当仓储资源又重新得到充分利用的时候，这家企业并没有得到更多利益，经过市场调查和分析研究，这家企业最后确定了立足自己的老本行，发展以家用电器为主的仓储业务。 一方面，在家用电器仓储上，加大投入和加强管理，加强与国内外知名家用电器厂商的联系，向这些客户和潜在客户介绍企业确定的面向家用电器企业的专业化发展方向，吸引家电企业进入。另一方面，与原有的非家用电器企业用户协商，建议其转库，同时将自己的非家用电器用户主动地介绍给其他同行。 2)延伸服务 在家用电器的运输和使用过程中，不断出现损坏的家用电器，以往，每家生产商都是自己进行维修，办公场所和人力方面的成本很高，经过与用户协商，在得到大多数生产商认可的情况下，这家企业在库内开始了家用电器的维修业务，既解决了生产商的售后服务的实际问题，也节省了维修品往返运输的成本和时间，并分流了企业内部的富余人员，一举两得。 3)多样化 除了为用户提供仓储服务之外，这家企业还为一个最大的客户提供办公服务，向这个客户的市场销售部门提供办公场所，为客户提供了前店后厂的工作环境，大大的提高了客户的满意度。 4)区域性物流配送 通过几年的发展，企业经营管理水平不断提高，企业内部的资源得到了充分的挖掘，同样，企业的仓储资源和其他资源也已经处于饱和状态，资源饱和了，收入的增加从何而来？在国内发展现代物流的形势下，这家企业认识到只有走出库区，走向社会，发展物流，才能提高企业的经济效益，提高企业的实力。发展物流从何处做起？经过调查和分析，决定从学习入手，向比自己先进的企业学习，逐步进入现代物流领域。经过多方努力，他们找到一家第三方物流企业，在这个第三方物流企业的指导下，通过与几家当地的运输企业合作（外包运输），开始了区域内的家用电器物流配送，为一家跨国公司提供物流服务，现在这家企业的家用电器的物流配送已经覆盖了四川（成都市）、贵州和云南

但愿能帮到你，希望采纳，谢谢！

海尔空调移机收费明细表2022

看上面回答的 没点耐心 是看不下去的 我来点简单明了的吧 。。。。。

家电下乡正式全国实施是09年开始的 为期4年 下乡补贴不是按人算的 是按户口本算 每个户口本可以买2个冰箱 2个电视 2个洗衣机 2台电脑 等等 以此类推 反正只要是下乡产品都是2个

冰箱、冰柜最多：325元 电视：455元 手机：130元

洗衣机：260元 电脑：455元 挂机空调：325元

柜机空调：520元 太阳能：520元 电热水器：195元

燃气热水器：325元 微波炉：130元 电磁炉：78元

以上是所有可以享受补贴的产品

家电下乡 不是摩托、汽车下乡 房主问的是家电行业的 别的我就不多说了

海尔空调移机收费明细表2021海尔空调移机费用价格一般多少钱

1.不锈钢安装支架不锈钢等特殊支架的价格由用户自行支付或与网点协商支付。2.漏电保护开关达到国家安全标准90元/台。3、墙洞费超过120mm厚的钢筋混凝土墙，打孔要收50元，砖墙打孔免费。4.间接运营费根据安装环境，通过与用户友好协商，进行墙外施工并收集。5、玻璃墙开孔，拆装防护网需要通过咨询专门钻孔或拆卸防护网的公司人员来收集。这个费用不是公司网点的人员收的。6.远程费用5公里以内不收交通费；16-80km向用户收取流量补贴费用(挂机20/套，柜机30元/套；超过80公里将与用户协商收取。7、租赁起重机、脚手架等专用安装设备。根据实际费用，用户自行承担。8.本标准以外的费用，如转让费、维修配件费和其他材料费。

宋文强主要经历

空调移机一般在搬家的时候需要搬到新房子才会发生的家庭支出，空调移机价格包括的费用很多，如拆机、移机、装机都需要收取费用。那么，海尔空调移机费用价格一般多少钱？2021年海尔空调移机收费标准是什么？这里我们就为大家带来海尔空调移机收费明细表2021。

海尔空调移机费用价格一般多少钱?

海尔空调移机价格包括拆机和装机价格，不同型号的空调，移机价格不同。挂机和柜机移机拆装费用也不同。地方不同，移机空调费用也不同。还包括其他费用，如下：

海尔空调移机收费明细表2021

海尔空调安装费用标准

1、不锈钢安装支架

不锈钢等特殊支架价格由用户自备或与网点协商收费。

2、漏电保护开关

符合国家安全标准90元/个。

3、打墙孔费

超过120mm厚的钢筋混凝土墙收取打孔费50元/个，砖墙打孔免费。

4、高空作业费

根据安装环境，墙外进行施工，与用户友好协商收取。

5、玻璃墙开孔、拆装防护网

需要与专业钻孔或拆装防护网公司人员协商收取，此费用非本公司网点人员收取。

6、远程费

15公里及以内的不收交通费;16-80公里向用户收取交通补贴费(挂机按20/台收取、柜机按30元/台收取;80公里以上与用户协商收取。

7、租赁吊车、搭建脚手架等特种安装设备

按照实际产生费用，由用户自行承担。

8、移机费、维修配件费、其它材料费等此标准以外的收费项目

2021海尔空调移机拆装收费价格表

一、挂机移机安装收费价格

1、移机含拆装价格：整机300;内机150

2、装机价格：

外机200

整机200

内机120

外机150

3、拆机价格：

整机150

内机100

外机100

二、柜机挂机移机安装收费价格

1、移机含拆装价格：整机400;内机200

2、转机价格：

外机250

整机250

内机150

外机200

3、拆机价格：

整机200

内机120

外机120

以上就是关于海尔空调移机收费明细表2021,海尔空调移机费用价格一般多少钱介绍。空调移机费用包括整机、内机、外机的拆装，还有其他附加费用，如高空安装费，加氟，加管子等费用。具体咨询当地空调安装售后服务。更多空调安装注意事项，请继续关注这里。

宋文强

精益管理专家。

上海松江德士克大厨。

中文名：宋文强

职业：咨询顾问

毕业院校：清华大学

代表作品：现场精细化管理（图解版），图解6S管理实务

专业方向：精益人才培养，精益生产等

专栏：中国现场改善网

个人履历

清华大学工商管理硕士，精益管理专家。

精益管理、精益生产、TPM设备维护保养、QC小组、6S等精益改善活动咨询顾问、资深培训师。

在韩资电子企业任职近十年，历任车间主任、生产经理、生产总监，有丰富的企业现场管理实战经验。

作为咨询顾问，辅导企业推进TPM全员参与设备维护活动、现场作业标准化与训练体系建设、QC小组活动、改善提案活动、KYT与现场安全零事故活动、6S与可视化管理等，并采用六西格玛实施关键流程DMAIC工具进行现场改善活动。通过丰富而专业的辅导经验帮助客户取得了良好效益。

拥有清华大学硕士研究生教育经历、韩资企业管理实战经验、咨询顾问现场辅导经验，使得宋文强成为同时具有雄厚理论功底和丰富实战经验的现场改善专家。

个人著作

宋文强著有《现场精细化管理（图解版）》、《图解TPM管理实务（案例实践版）》、《图解6S管理实务》等现场管理实战书籍。

个人文章

宋文强的专栏文章请参见：“中国现场改善网”中的“宋文强专栏”。

专长方向

1、精益生产类课程：

精益生产实战技法训练

单元生产与现场作业精益改善

JIT准时化生产与准时化精益物流

现场精细化管理八大利器

2、现场精益管理基础类课程：

挑战零缺陷--TQM与现场质量管理实务

实现零故障--设备点检与预防性维修保养管理实务

TPM--全员参与设备维护实战训练

6S--现场精益管理的基础

3、精益人才培养类课程：

MTP-中层干部执行力提升训练

TWI--基层主管现场管理技能训练

工作方式

1、培训时，课程内容以现场管理实战技能为主，学员分组以进行讨论、练习。内容中包括大量案例、练习、讨论、问答互动等。将案例讲解、课堂讨论、课堂练习结合。

每门课程都备有课后试题和课后应用作业。课后考试用以了解学员对课程了解程度。还可以起到督促学员学习的作用。如果要更好地了解学员的学习效果，那就要进行课后实践应用。课后应用作业主要是课程内容关键点的实战应用。这些课题要求学员在工作岗位进行运用，以便于巩固所学课程内容。

课程内容采用“模块化设计”，客户可以根据具体需求进行“菜单式选择”，将各种模块组合在一起进行训练。

2、咨询时，利用在现场管理和咨询方面的多年经验，采用诊断、分析、培训、辅导咨询、确认效果这种闭环管理的咨询方式，不仅帮助企业进行现场改善，更帮助企业提升观察现场问题、分析现场问题、解决现场问题的意识与能力。授人以鱼，更授人以渔。

服务过的企事业单位

汽车、机械：天津一汽丰田、北京奔驰、北汽福田、北京现代摩比斯、中国第二重型机械集团、北京星航机电设备、上海星客特、重庆水泵厂。

电子、医疗器械：无锡希捷、天加中央空调、富电电子公司、深圳玛斯兰电路科技公司、瑞奇外科。

钢铁：承德钢铁、无锡兴澄特钢、唐山九江线材、山西中阳钢铁。

电厂、电力：华能四川水电、国华电力沧东公司、内蒙古电力、青海电力、中核集团太原新能、九江电厂、山东胶州电力、河北沧州电力、浙江缙云电力。

食品、化工、材料加工：五粮液酒业集团、中海油采油工程研究院、山东海科院、中航三鑫、济南力诺集团、天津日石润滑、山东天一化学、北京冶金正源公司、九江焦化。

服装、纺织、皮革：广州歌莉娅、河北圣仑集团、山东同大海岛新材料。

烟草：贵州中烟、湖北烟草公司、武汉卷烟集团、河南烟草公司等。

建筑：青海天和路桥建设公司。

航空、物流：首都机场、五矿集团国际货运公司。

著作内容介绍

《图解TPM管理实务（案例实践版）》

简介

图书作者：宋文强。

本书重点介绍TPM三大支柱：自主维护、专业维护、设备效率改善。其中：第二章、第三张、第四章介绍如何自主维护活动；第五章、第六章介绍如何开展专业维护活动；第七种介绍如何开展设备效率改善活动。

为了让读者能够很好地了解TPM活动的各种工具、手法，并能迅速在企业管理当中应用TPM这一管理利器，本书共配有八十多张图、近九十张表格供学习参考。同时，为了便于读者了解TPM活动推进全貌，本书在第九章利用整个章节比较全面地介绍了一个企业推进TPM活动的各个方面；在每章的最后一节提供一个案例，这可以加深对本章内容的理解；有几十个小案例点缀全书。

宋文强

图解TPM管理实务（案例实践版）目录

第一章TPM：全面生产性维护

1.1TPM：全员、全效率的生产性维护

1.2加强设备维护，提升生产进度、质量、成本和安全

1.3控制小缺陷，预防大故障

第二章自主维护：全员参与，及时维护

2.1TPM的核心：操作员工自主进行设备维护

2.2开展自主维护，及时发现和消除小缺陷

2.3案例：海尔如何推进全员参与TPM活动

第三章分步实施，自主维护七步骤

3.1第一步：设备清扫训练，启动初期清扫

3.2第二步：制订清扫规范，落实设备规范化清扫

3.3第三步：改善污染发生源和清扫困难部位

3.4第四步：开展OPL活动，进行总点检培训与演练

3.5第五步：制订设备维护规范，开展设备自主维护

3.6第六步：点检与维护可视化、效率化

3.7第七步：全员参与现场改善，自主维护常态化

3.8案例：南山钢铁设备TPM自主维护实施办法

第四章稳扎稳打，扎实推进全员自主维护活动

4.1TPM周例会，每周一次PDCA循环

4.2阶段性诊断，步步为营推进自主维护

4.3案例：东华机械TPM活动诊断验收过程简介

第五章推进设备专业维护，提升设备可靠性

5.1第一步：开展设备专项培训，提升专业维护能力

5.2第二步：完善专业维护标准体系，规范专业维护

5.3第三步：实施设备专业点检，及时发现故障缺陷

5.4第四步：推进设备维护保养：润滑，紧固调整更换

5.5案例：北海钢铁公司专职点检员小张的一天

第六章加强设备故障分析与改善，实现设备零故障

6.1设备故障管理：故障抢修、分析与改善

6.2MTBF分析：确定设备可靠性与检修维护重点

6.3PM分析：改善重复性故障与慢性故障

6.4Why-Why分析：简单实用的故障分析方法

6.5案例：南方电气公司设备故障分析流程

第七章减少设备效率损失，提升设备综合效率

7.1减少设备效率六大损失，提升设备利用率

7.2设备综合效率OEE：TPM活动的核心指标

7.3开展焦点改善活动，解决设备问题

7.4焦点改善六步骤，实现PDCA循环

7.5改善提案：参与现场改善，提升自主管理

7.6案例：福电电子电路板清洗设备焦点改善

第八章TPM推进要点：统筹规划，稳步推进

8.1强力组织，全程统一推进TPM活动

8.2系统规划，用计划指引行动

8.3领导重视，TPM是一把手工程

8.4创造氛围，激发员工参与TPM积极性

8.5样板先行，示范引导率先突破

8.6由点到面，全面导入整体推进

8.7检查考核，维持巩固TPM改善成果

8.8全面改善，从设备系统扩展到整个生产系统

8.9案例：福电电子经营革新的助力器—TPM活动

第九章综合案例：TPM，华丰汽车公司的助推器

9.1建立组织，从上到下、层层负责

9.2现场6S与设备清扫，奠定TPM基础

9.3自主保全，“我们的设备我们管”

9.4专业保全，精确点检、及时修复

9.5保全可视化，提升保全效率与效果

9.6OPL自主培训，提升能力、素质与氛围

9.7创意功夫提案，以员工为中心的自主改善

9.8焦点改善，以效益为中心的小集团活动

9.9红牌作战，挖掘问题督促整改

9.10管理看板，企业管理的重要载体

《现场精细化管理（图解版）》

图书简介

图书作者：宋文强。

现场情况千变万化，但基本管理对象只有五个，就是现场管理五要素：人、机、料、法、环。

现场管理千头万绪，但基本管理目标只有六个：Q（质量）、C（成本）、D（交货期）、P（生产效率）、S（安全）、M（士气）。

如何通过有效管理人机料法环五种要素来实现QCDPSM六方面的目标呢？通过现场精细化管理。

5S、可视化两个利器重点在于改善现场的基本环境，为现场精细化管理奠定基础；

TPM、防错法、KYT训练三个利器都是从预防的角度实现机器设备“零故障”、产品质量“零缺陷”、人员安全“零事故”等三个零；

动作经济原则是从改善动作细节的角度提升作业效率和改善交货期；

OEC管理来源于海尔，是加强现场管控、实现PDCA循环的成功方法；

精益生产则通过消除现场七大浪费，在生产制造方面进行精细化管理。

这八大利器基本涵盖了现场精细化管理所有方面。为了让读者能够更好地理解和应用这些工具，本书举出了几十个大大小小的实战性案例，并用一百多张与表单清晰易懂地来介绍如何应用精细化管理八大利器。

---宋文强

现场精细化管理（图解版）目录

第一章现场管理精细化：向细节要效益

1.1四个故事引发的思考：细节决定成败

1.2现场管理：五大要素与六大目标

1.3对现场进行精细化管理：精益求精

1.4现场精细化管理的基本流程：PDCA循环

1.5八大利器提升现场精细化管理水平

第二章利器一：5S，夯实现场精细化管理的基础

2.15S活动：让生产现场更精细

2.2整理：物品数量最优化，简化现场管理对象

2.3整顿：物品放置合理化，创造整洁有序的现场

2.4清扫：现场清扫标准化，改善环境与设备

2.5清洁：5S活动制度化，维持、巩固5S成果

2.6素养：5S管理习惯化，形成良好企业文化

2.7案例：来鑫公司5S样板区推进计划

第三章利器二：可视化，打造一目了然的精细化现场

3.1地面划线：规范化的放置与通行

3.2标识牌：一目了然的小看板

3.3安全可视化：醒目刺激的警示与提醒

3.4颜色：直观高效的辨识方法

3.5形迹管理：精确定位的物品放置技巧

3.6办公可视化：提升办公效率

3.7案例：南海公司可视化规范与推进计划

第四章利器三：TPM全员设备维护，实现设备“零故障”

4.1TPM：全员参与设备维护

4.2TPM的核心：操作员工自主进行设备维护

4.3第一步：设备清扫训练，初步了解设备

4.4第二步：制订清扫规范，推进设备清扫活动

4.5第三步：改善污染发生源和清扫困难部位

4.6第四步：开展OPL活动，进行总点检训练

4.7第五步：制订设备维护规范，开展设备自主维护

4.8第六步：点检与维护可视化、效率化

4.9第七步：全员参与现场改善，自主维护常态化

4.10案例：海尔如何推进全员参与TPM活动

第五章利器四：防错法，实现产品质量“零缺陷”

5.1质量管理的核心是质量问题预防

5.2防错法：质量问题预防的手段

5.3自动检测

5.4自动报警

5.5自动选择

5.6自动定位、自动对齐

5.7自动停止

5.8案例：丰田汽车公司防错法应用

第六章利器五：KYT危险预知训练，实现人员“零事故”

6.1安全：消除隐患、实现零事故

6.2KYT危险预知训练：危险分析的班组活动

6.3KYT课题来源：“吓一跳、冒冷汗”事件记录法

6.4KYT小组讨论分析四步法

6.5KYT活动企业推进五阶段

6.6KYT行动落实：“手指口述”安全确认法

6.7案例：宝泉电路板厂KYT活动纪实

第七章利器六：动作经济原则，提升现场作业效率

7.1动作改善的故事：吉尔布雷斯与砌砖

7.2动作经济原则：改善动作，提升效率

7.3人体动作改善五原则，动作改善的基础

7.4工装夹具改善二原则，减少疲劳、提升效率

7.5作业环境改善二原则，科学布局、身心舒适

7.6案例：UPS公司如何办理办理最快捷的运送?

第八章利器七：OEC管理，实现日常管控的精细化

8.1海尔OEC管理法：日事日毕，日清日高

8.2OEC管理法三大体系之一：目标体系

8.3目标体系的工具：总帐、分类帐、明细账

8.4OEC管理法三大体系之二：日清控制体系

8.5日清控制体系的工具：日清栏、3E卡、日清表

8.6OEC管理法三大体系之三：激励体系

8.7激励体系的工具：SST（索酬、索赔、跳闸）机制

8.8OEC管理的每日运行：一帐、三表、七步骤

8.9案例：OEC管理法在海尔冰箱质量管理中的应用

第九章利器八：精益生产，精细化的生产制造

9.1从“丰田生产方式”到“精益生产”

9.2消除七大浪费，实现精益生产理念

9.3拉动式生产：适时适量适物

9.4看板：拉动式生产的典型工具

9.5流线化生产：实现精益生产的布局方式

9.6单元式生产布局：流线化生产的最佳应用

9.7案例：佳能公司的单元式生产方式

第十章综合案例：华丰汽车公司精细化管理纪实

10.15S管理为现场自主管理奠定基础

10.2可视化助力现场全方位精细化管理

10.3拉动式生产与看板（Kanban）系统实现零库存

10.4U型单元式生产布局提升生产柔性

10.5安灯（Andon）等自_化防错法降低产品不良

10.6全员参与TPM，“我们的设备我们管”

10.7作业动作优化提升作业效率

10.8“创意提案活动”带动全员参与现场改善

10.9KYT危险预知安全活动促进安全生产零事故

《图解6S管理实务（中国实战版）》简介

图书简介

图书作者：宋文强。

中国是一个制造业大国，改革开放以来，尤其是进入二十一世纪以后，中国制造的风潮席卷世界。“MadeinChina”的标签布满全球。而对于制造型企业来讲，6S管理已经成为现场管理模式的代名词。

在日本，5S管理作为经济腾飞的两大工业法宝之一被格外推崇；在我国，5S作为企业现场管理的杰出手段，被越来越多的企业认知、认可，并逐步形成具有中国本土特色的6S管理体系。6S逐渐成为中国企业基础工作中不可或缺的组成部分，无论是在生产现场还是在办公室，6S都是提升工作效率、降低成本、减少浪费、提高士气和增加竞争力的有效手段。

6S管理没有什么太深奥的理论，所用工具、方法也都简单易行，但是，要求在推进过程中细致入微和持之以恒。

笔者曾经在韩资企业从事生产管理工作近十年，受6S精神的熏陶与影响非常深。后来又从事生产现场管理的改善辅导与培训工作。在这过程中，一方面为能为帮助企业推行6S感到高兴，同时，也为许多国内企业在系统推进6S管理方面不得要领而感到遗憾。

因此，笔者萌发了与更多企业同仁分享6S知识与经验的想法。现在，将多年的实战经验以及这过程中使用的各种工具、方法、表单等进行系统汇总，编写成本书。

笔者希望通过易懂实用的本书能为企业在构筑6S的大厦时既能打下坚实基础又能添砖加瓦、更上一层楼。

本书主要以层层递进的6个S（整理、整顿、清扫、安全、清洁、素养）为轴线，对每个阶段的活动内容进行详细介绍，具体包括：每阶段的活动推进步骤、所用工具与方法；每阶段会遇到问题与解决对策。对于每个阶段，都配有许多实战性案例，并且用大量的和表单清晰易懂地来介绍如何推行6S活动。书的最后还分析了企业全面推进6S的实施要点以及误区分析。

本书可供企业的管理人员、现场人员、咨询顾问、培训师作为实战参考或培训教材。

书中若有一些错误或不妥之处，希望广大读者谅解并恳请给予指正。

----宋文强

图解6S管理实务（中国实战版）目录

第一章6S概论

1.16S活动：现场管理的基础

1.2推行6S，让生产现场更卓越！

第二章第一个S：整理

2.1整理：区分必要物与不要物

2.2现场检查：老鼠蟑螂检查法、下班后检查法

2.3确定不要物标准：使用频率、抽屉法则

2.4处理不要物：设立暂存区和再利用区

2.5整理阶段的核心工具：红牌作战

2.6整理阶段的存在的问题及其解决对策

2.7案例：东方汽车制造公司“6S整理”活动

第三章第二个S：整顿

3.1整顿：整齐放置、清晰标识

3.2定置管理：定数量、定位置

3.3立体放置：节省空间，方便取用

3.4定容放置：整齐、高效

3.5形迹管理：一目了然、容易归位

3.6先进先出：优化存货，快速存取

3.7整顿阶段存在的问题及其解决对策

3.8案例：南海公司工具箱整理整顿的行动方案

第四章第三个S：清扫

4.1清扫：让工作现场与作业设备干净明亮

4.2清扫责任制：公开宣示

4.3清扫标准：清扫作业指导书

4.4清扫环境：不留角，随时打扫

4.5擦拭机器设备：边清扫边检查设备状况

4.6清扫用具：整齐放置、触手可及

4.7检查清扫结果：关注细节与角落

4.8改善污染发生源：从源头治理

4.9清扫阶段存在的问题及其解决对策

4.10案例：海尔的白袜子、白手套

第五章第四个S：安全

5.1安全：消除隐患、预防事故

5.2海因里希法则：小错不断、大错必犯

5.3安全检查：找到问题，进行整改

5.4安全可视化：醒目刺激，危险警示

5.5安全事故分析：前车之鉴，后车之师

5.6KYT危险预知训练：发现危险，寻找对策

5.7安全阶段存在的问题及其解决对策

5.8案例：台灯、火灾与轮船沉没

第六章第五个S：清洁

6.1清洁：用制度化带动常态化

6.2制订标准：推进标准、检查标准

6.3自我检查：自查自纠，主动改进

6.4巡视检查：随时巡视，及时整改

6.5评比检查：为了评比考核进行定期检查

6.6检查评比的评分方法：追求公平合理

6.7定点摄影：用说话，视觉冲击效果好

6.86S管理看板：6S管理的可视化

6.9清洁阶段存在的问题及其解决对策

6.10案例：麦当劳的标准化与检查督导

第七章第六个S：素养

7.1素养：形成习惯并持续改善

7.2素养形成的三阶段：形式化、行事化和习惯化

7.3员工行为准则：提升员工素养的基础

7.4班前会与大脚印：现场自主管理的日常化

7.5改善提案：参与现场改善，提升自主管理

7.63U-Memo：改善提案的基础性工具

7.7素养阶段遇到的问题及其解决对策

7.8案例：从清扫到素养，环境影响心态

第八章可视化管理：打造一目了然的现场

8.1通过可视化实现公开化、便捷化、傻瓜化

8.2颜色：直观认知，高效辨识

8.3划线：没有规矩，不成方圆

8.4标识牌：小型看板，一目了然

8.5形迹管理：精确定位，整齐明晰

8.6灯号：异常警示，冲击力强

8.7对齐管理：迅速发现异常

8.8可视化管理逐步提升的四个层次

8.9可视化管理遇到的问题及解决对策

8.10案例：南海公司可视化规范与推进计划（部分）

第九章6S实施要点：全员参与，稳步推进

9.1成立组织，统一推进和辅导

9.2领导重视，要体现在行动上

9.3鼓励员工参与，让员工感受到好处

9.4制订计划与方案，不盲目突进

9.5宣传推广和教育培训，充分了解6S

9.6选择样板区率先突破

9.7全面导入时既要统一又要变通

9.8通过检查评比实现6S活动常态化

9.9从整齐亮丽型6S到改善型6S

9.10持续改善、不断深化

第十章6S十大误区及其分析

10.1误区一：领导与员工都很忙，没时间做6S

10.2误区二：公司员工素质低，不愿意主动参与6S

10.3误区三：通过罚款才能迫使员工全力工作

10.4误区四：6S就是大扫除，没必要兴师动众

10.5误区五：公司早就做过6S了，没有什么好的效果

10.6误区六：6S活动只花钱不赚钱

10.7误区七：6S只是搞形式，没有实质性作用

10.8误区九：我们搞得挺好，没必要搞6S

10.9误区八：6S能“包治百病”

10.10误区十：6S能立竿见影、速战速决